Sin incentivos no hay paraíso. Segunda parte

En el artículo anterior, que recomendamos leer antes que este, habíamos comenzado a discutir la necesidad de utilizar incentivos para motivar a los directivos y empleados a alinear sus objetivos intrínsecos con los de la empresa (www.cumpetere.blogspot.com/).  Comentábamos que algunas empresas están empezando a relacionar parte de las bonificaciones con el logro de objetivos sociales y ambientales, no solamente los económicos. Mencionábamos sin embargo que los incentivos monetarios pueden llegar a ser inefectivos y hasta contraproducentes. Comenzamos a discutir las diferencias entre las transacciones entre empresa y empleado en el ámbito comercial y en el ámbito social.


La inmensa mayoría de incentivos se desarrollan en el ámbito comercial donde es mucho más difícil alinearlos con objetivos de responsabilidad social y ambiental. El ámbito comercial es conducente a promover la sostenibilidad comercial o financiera. Esta alineación de objetivos es muy difícil, aún con las recientes propuestas de limitar la parte de los incentivos que se paga en efectivo y que parte se pague en acciones de la empresa, con restricciones a su venta en el corto plazo, para evitar el cortoplacismo, enemigo de la responsabilidad social. También hay propuestas en el sentido de que parte de las bonificaciones sean devueltas a la empresa en caso de que su rendimiento sea menor al esperado. Estas propuestas de incentivos financieros se han hecho para en el sistema financiero, centro de atención de los incentivos. Esto es casi imposible de aplicar en las pequeñas y medianas empresas, que constituyen cerca del 99% de las empresas en Iberoamérica.

Debemos pensar en desarrollar esquemas de incentivos que incluyan transacciones en el ámbito social, no solo en el comercial. El voluntariado empresarial es un buen ejemplo de una transacción que puede estar en estos dos ámbitos, donde hay parte de ambos elementos, los objetivos de la empresa y la motivación intrínseca del empleado. Aún cuando el voluntariado se haga en el contexto de la empresa, no es, o no debe ser, parte del trabajo por el cual se recibe la compensación monetaria. Si lo es, no es voluntariado. Estaría en el plano comercial si fuera obligación hacerlo y se hiciera en tiempo de la empresa. Pero cuando se hace el tiempo del empleado, aunque sea en actividades que benefician a la empresa, entra en el plano social. Lo más razonable es que exista alguna compensación, como por ejemplo que les den algún día libre por varios días de voluntariado y/o algún reconocimiento. Un incentivo en el ámbito social. Este es un claro ejemplo donde se mezclan el ámbito social y el ámbito comercial, que puede servir de guía para otros casos.

Un caso ilustrativo de la diferencia entre el ámbito comercial y social es el ejemplo de Wikipedia y Encarta citado en el video de Dan Pink en TED (www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html). Encarta se concibió como una enciclopedia electrónica, producida por expertos contratados por Microsoft para escribir los artículos, a un elevado costo. Una transacción estrictamente comercial. El modelo opuesto fue el de Wikipedia, producida por voluntarios. Pocos le daban muchas posibilidades de éxito a algo que involucraba “trabajo” no remunerado. Pero el orgullo de contribuir, por ser parte de un proyecto de avance de la sociedad, lo llevó a éxitos sin precedentes,. Encarta ya no existe, Wikipedia crece a ritmo acelerado, en muchos idiomas, y es uno de los sitios internet más visitado del mundo. Una transacción en el ámbito social.

Dentro de la empresa se pueden aprovechar estas motivaciones intrínsecas de los empleados. En muchas encuestas sobre prácticas responsables los directivos responden que hay que ser responsable porque es lo correcto. En una encuesta de McKinsey, (septiembre 2008) sobre el papel de la empresa llevada a cabo entre casi 1.500 directivos en 78 países, dos tercios de los entrevistados respondieron que hoy la empresa debe buscar un balance entre los beneficios y el bien común y de estos, el 55% respondieron que hay que hacerlo porque “es lo que hay que hacer”. En contraste, un tercio respondió que la empresa debe buscar el máximo rendimiento posible. Es muy posible que los trabajadores también piensen que la empresa tiene la obligación de buscar ese balance. ¿Pero porqué no trasladamos estas convicciones al día a día del trabajo? Son convicciones en el plano social. Pero en la gran mayoría de los casos la implementación se propone hacer vía sueldos, vía recompensas y castigos y esto no parece estar produciendo los resultados esperados.

¿Qué quiere decir esto en la práctica?

Los incentivos monetarios enfocan los esfuerzos en el tema monetario (¿sorpresa?) y restringen la visión hacia el corto plazo. Pero las prácticas responsables requieren iniciativa y creatividad que son más fértiles en las relaciones en el ámbito social de las relaciones empleado-empresa. El ejemplo de Google que trata a sus empleados como parte de la familia, que no les mide los minutos que están en la oficina, ha demostrado ser mucho más conducente a la innovación y la creatividad (claro está que esto viene acompañado de un proceso integral de selección y gestión de esos recursos humanos).

Obviamente que no estoy sugiriendo substituir los sueldos y los incentivos monetarios por abrazos y besos, pero si queremos empresas que se preocupen de la sociedad y el planeta, además de ganar dinero, debemos movernos del ámbito meramente comercial al ámbito social. La empresa debe tratar al empleado como un amigo, como un familiar, o por lo menos con respeto y no meramente como un factor de producción. Ya lo decía muy elocuentemente el Papa Juan Pablo II en la encíclica Centesimus Anus, “El beneficio es un regulador de la vida del negocio, pero no es el único. También deben considerarse factores humanos y morales, que en el largo plazo, son igualmente importantes para la vida de la empresa”.

Pero con responsabilidad, con sinceridad. Son muchas las empresas que les dicen que no son trabajadores, que son parte de la familia de la empresa. Pero cuando las cosas no están bien, no hay dudas en despedirlos. Son parte de la familia cuando les conviene y quieren exigir más del empleado.

Cada empresa es diferente, cada entorno es diferente y el movimiento de la relación puramente comercial hacia una relación mas social entre empresa y empleado se debe hacer a diferente intensidad, a diferente velocidad, pero la dirección es clara: para la implementación de prácticas responsables no podemos basarnos solamente en ordenes de arriba e incentivos monetarios, hay que apelar a la motivación intrínseca de la persona de hacer el bien, pero en un contexto donde la empresa verdaderamente reconozca al empleado como “parte de la familia”.

En los países de Iberoamérica y especialmente en las empresas de menor tamaño, donde la balanza de las relaciones esta más en el plano social que en el plano del mercado, debería ser menos difícil implementar las relaciones que motiven a los empleados a prácticas responsables. En este sentido la cultura latina es más conducente que la anglosajona.

¿Podemos entonces usar incentivos no monetarios?

En otra encuesta de McKinsey (noviembre 2009) sobre la motivación de los empleados más allá de lo monetario, se encontró que los incentivos no monetarios eran más efectivos, pero lamentablemente menos usados, que los incentivos monetarios. Tres incentivos resultan ser particularmente efectivos. El reconocimiento y felicitación por parte del supervisor inmediato, la atención que reciben de los líderes en la empresa y las oportunidades de liderar grupos de trabajo o proyectos especiales. La encuesta los reporta como más efectivos que las bonificaciones en efectivo, que los aumentos de sueldo y que las opciones de comprar acciones. Y no cuestan mucho.

Sin embargo, existe un fuerte sesgo en las organizaciones sobre el impacto del dinero, con un gran descuido de los incentivos no monetarios. Sin embargo, en las organizaciones donde las posibilidades de progreso son limitadas, la situación económica no es holgada o donde por razones de política (burocracias) los aumentos de sueldo distinguen poco entre los mediocres y los buenos, los incentivos no financieros tienen mayor impacto. Claro está que hay mucha diferencia en la reacción de los empleados dependiendo sí tienen sueldos de subsistencia o si tienen remuneraciones que cubren las necesidades básicas con holgura, entre obreros y empleados a sueldo mensual.

Recuerdo la importancia que se le daba entre los funcionarios en el BID a una felicitación pública por un proyecto bien logrado, a una invitación a un almuerzo con el Directorio o con el Presidente con motivo de la visita de alguna autoridad, a la invitación a asistir a un retiro gerencial, y no se diga a la invitación a asistir a un viaje de trabajo con “los jefes”. Los aumentos de sueldo eran menos importantes dado su estrecho margen de maniobra. Y en las promociones influían otros factores. Lo que distinguía eran los incentivos no monetarios.

Otro incentivo no monetario muy apreciado es poder participar en actividades especiales o en las decisiones. El orgullo con que algunos empleados dicen “me nombraron jefe del grupo de trabajo” o “jefe del equipo para preparar ……” No es una promoción, es un reconocimiento. A quien le cuesta es al empleado, que tiene que trabajar más por el mismo sueldo. Y estas tareas especiales pueden estar relacionadas con prácticas responsables.

Cuando se empezaron a promover los temas de sostenibilidad dentro de una institución, la resistencia era grande. “¿Para qué complicarnos la vida?” “¿esto no tiene impacto sobre las operaciones de la institución?”, etc. Para lograr la aceptación y vencer la resistencia sobre estos aspectos se formó un grupo de jóvenes voluntarios que dieran ideas sobre cómo reducir el impacto ambiental de las actividades de las oficinas y las promovieran. El grupo estaba orgulloso de trabajar en estos temas. Este grupo se puso un nombre llamativo y ser miembro del grupo pasó a ser razón de orgullo. Rápidamente este grupo aportó excelente ideas que poco a poco se comenzaron a implementar y poco a poco se fue logrando la aceptación de la gerencia media (de un poco más edad) y eventualmente de la alta gerencia (mayor todavía).

Con esto no quiero decir que los incentivos monetarios no sean importantes, pero los incentivos no monetarios pueden tener la virtud de mover las relaciones entre el empleado y la empresa hacia el ámbito social, siempre y cuando estén complementados con la relación de reciprocidad. ¿Puedo ausentarme cuando mi hijo está enfermo, sin cargo a mis vacaciones? ¿Puede la empresa ayudarme con el problema de …….?

Las empresas más avanzadas están reenfocando el tema de las remuneraciones desde “retribución”, que significa un quid pro quo, “tu me das, y te doy”, hacia el “reconocimiento”, hacia una relación de reciprocidad más allá de lo estrictamente monetario.

Pero no hay que ser ingenuos. Este camino no es fácil, es lento, pero con los incentivos monetarios y no monetarios adecuados y alineados se puede promover una integración de los empleados a las prácticas responsables.

Sin los incentivos adecuados no podremos alcanzar el paraíso de la responsabilidad empresarial.