¿Es el logro de un porcentaje de mujeres en los consejos un medio o un fin? La respuesta debería ser obvia, pero los
esfuerzos por asegurar la participación de la mujer en los consejos y en la
alta administración de la empresa son gestionados como si fuera “el fin”. Se establecen normas de cumplimiento
voluntario y de regulaciones de cumplimiento obligatorio sobre el porcentaje de
mujeres en los consejos, digamos un 30% o 40%.
Y ahí se terminan los esfuerzos. ¿Cuál el
objetivo? ¿El porcentaje o la efectividad?
Pero debería ser
obvio que lo que se quiere logar no es la apariencia de solidaridad, de complacer
demandas, lo que se debe querer lograr es el aprovechamiento de la contribución
que las destrezas y atributos distintivos de la mujer pueden aportar a la
mejora de las decisiones en esos consejos y en la alta dirección. [i] Y
para ello el logro del porcentaje no es ni siquiera una condición necesaria y mucho
menos suficiente. Lo que importa es el acumulado de las contribuciones que ellas
puedan hacer, con sus sinergias, sean el 20%, sean el 40%. De hecho, la fijación
de un porcentaje lleva al sesgo de que lo importa es el número, no las cualificaciones,
competencias, experiencias, etc., con una despersonalización
que las equipara a un número.
Y para ello es
necesario más que un porcentaje. Es necesario que las mujeres complementen y
mejoren la capacidad del consejo, que traigan las competencias y destrezas necesarias,
que actúen, que sus contribuciones sean reales, no nominales, que sean respetadas
y aceptadas.
El número es lo
que en las evaluaciones de impacto se podría llamar un insumo o un producto,
pero no es impacto. Impacto es como han cambiado las decisiones, que
contribuciones han hecho al logro de los objetivos financieros y no financieros
de la empresa. [ii]
Sin embargo, a
pesar de las extensas y frecuentes investigaciones sobre el tema de la
participación de la mujer, esta efectividad se ha analizado muy poco. Hay muchos estudios sobre cuáles deberían ser
las capacidades y destrezas, [iii] cual
debería ser el entorno para favorecer esa participación,[iv] cual
debería ser su comportamiento en el consejo, [v]pero muy
poco sobre su efectividad.
Se acaba de
publicar un estudio académico (Board Gender Diversity and Investment
Efficiency: Global Evidence from 83 Country-Level Interventions, resumen aquí), que pretende analizar el efecto, que no
impacto, de las intervenciones (no intervención, voluntarias, obligatorias sin
supervisión y obligatorias con penalizaciones) sobre la efectividad de las
inversiones, en qué medida las inversiones contribuyen al crecimiento de las empresas.
¿Produce esa participación mejoras en los resultados de las inversiones?
Si bien no es
exactamente la pregunta a la que se requiere respuesta: ¿Qué impacto en las
decisiones tiene la participación de las mujeres en los consejos? es una parte
de ella. Responderla requeriría de estudios muy complejos, comparando
diferentes tipos de decisiones reales (no hipotéticas en consejos ficticios)
que se toman en función de esa participación. sobre miles de empresas y el
cambio que logran. No solamente es complejo, sino además utópico dada la
confidencialidad de mucha de la información necesaria. Pero muestra lo que es necesario
perseguir.
El estudio
analizó el efecto sobre el eficiencia de la inversión de 83 intervenciones sobre la diversidad de género,
60 de ellas de las cuales eran de carácter voluntario y 23 obligatorias, de las
cuales 13 eran controladas ligeramente por los reguladores y 10 de manera
estricta, con penalizaciones. El estudio analizó el efecto de esta heterogeneidad
de intervenciones en 59 países, a lo largo de 22 años y encontró que:
· La eficiencia de la inversión mejora en los
casos que han tenido intervenciones de cumplimiento obligatorio;
· Que, entre estas intervenciones obligatorias,
la eficiencia es mayor en el caso de las intervenciones de cumplimiento obligatorio
exigido;
· Y que es mayor en el caso donde las intervenciones
son de porcentajes superiores a la media.
Si esto fuere
cierto, [vi]
contiene implicaciones para las políticas de diversidad de género: deben ser de estricto cumplimento y por encima de lo que
se podría considerar una media de participación.
Es solo una
respuesta parcial a la pregunta más precisa que enunciábamos arriba. Se refiere solo a mejoras en la eficiencia
de las inversiones generales que lleva a cabo la empresa, pero no hay
demostración de causalidad, del “como” la existencia de las
intervenciones conduce a esa mejora. Para el estudio, el mecanismo mediante el cual
se logra es una caja negra. Pero esto es que necesitamos saber.
Por ejemplo, otro
estudio que también contribuye, aunque indirectamente, a la necesaria visión
integral de la efectividad de la participación de la mujer es uno cualitativo,
basado en entrevistas a consejeros y consejeras de más de 200 empresas, sobre
la influencia de las mujeres en los consejos, cuyas conclusiones se
publicaron en un artículo en el blog de la revista Harvard Business
Review, How Women Improve Decision-Making on
Boards. Este articulo lo resumimos en ¿Mejoran
las mujeres las decisiones que se toman en los consejos?:
La mujeres van a los consejos muy bien preparadas y preocupadas por
la responsabilidad que han asumido. No tienen reparos en reconocer que no
lo saben todo y son más proclives a hacer preguntas de fondo y a traer temas a
la discusión, lo que puede conducir a una discusión más fructífera,
considerando un mayor número de factores, con mayor cuidado, lo que redunda en
una disminución del riesgo de las decisiones. Crean un ambiente de
discusión más abierto por lo que los hombres, en presencia de las
mujeres se muestran menos competitivos, permitiendo una discusión
más abierta. Les preocupa menos la precepción que ellas tienen, de
aparentar, por lo que pueden estimular una discusión de las decisiones más
abierta y sincera.
Si bien el
estudio se basa en opiniones y no en resultados, por lo que puede ser algo
sesgado dado su objetivo, es una buena indicación de la potencial contribución
de sus actuaciones a la mejora de las decisiones en los consejos. El “como” que nos faltaba en el
estudio anterior.
Y en otro estudio
[vii] se
encontró que la participación era más efectiva en la medida que se llegaba a una
“masa crítica” de mujeres (semejante al tercer punto arriba sobre superar la
media), lo que facilita las sinergias, el apoyo mutuo entre las
consejeras y tener una posición con mayor respaldo, frente al sesgo grupal
que los hombres suelen exhibir en estos casos.
En resumen.
La efectividad
de la participación de la mujer en las decisiones de los consejos va mucho más
allá del porcentaje. El porcentaje es solo un medio y no siempre efectivo. Es lamentable que se hayan concentrado
los esfuerzos en ello y no en hacer la participación, de cualquiera sea el número,
más efectiva. Por la facilidad de su medición, termina siendo un indicador del
componente social en las calificaciones de sostenibilidad de las empresas, un
indicador en los reportes de sostenibilidad, y hasta el principal componente de
un índice bursátil, [viii]
lo que refuerza la idea de que el número es tratado como fin. Sí, es necesario estar, pero no basta, hay que ser efectivo.
No basta con parecer, hay que ser.
Para ello se deben
aprovechar los atributos del género femenino, que complementan los del
masculino, [ix] y donde
ambos tipos de atributos son necesarios para la efectividad de los consejos y
de las empresas y sobre todo para asumir su responsabilidad ante la sociedad. [x] Pero ello tampoco basta. Deben además contribuir
con sus cualificaciones, destrezas, aptitudes y diferentes experiencias.
De lo contrario se corre un elevado riesgo de que la participación tenga un
propósito de cumplimiento, [xi] de buenismo,
de apaciguar protestas, con la consecuente
devaluación de la participación y del mismo género femenino.
Y todo esto requiere
de la existencia de un pool de mujeres calificadas para esa participación en
los consejos y en la alta dirección. Es
una responsabilidad social de cada empresa y de cada gobierno contribuir al desarrollo
del contexto conducente a ello (esto lo hemos analizado en detalle en otro
artículo [xii])
No tengo la
respuesta a la pregunta del título, pero espero que la discusión arriba la haya
focalizado en las consideraciones que son necesarias para lograr la
efectividad.
[i] Para un análisis de muchos de estos
estudios ver Mis
dieciocho artículos sobre el liderazgo de mujeres en las empresas, en particular ¿Cómo
mejorar el acceso de la mujer a cargos directivos en la empresa?
[iii] Para un listado, no exhaustivo, de
esas capacidades y destrezas distintivas ver la sección II b, ver ¿Cómo
mejorar el acceso de la mujer a cargos directivos en la empresa? .
[iv] Ver la sección III a. en ¿Cómo mejorar el acceso de la mujer a cargos directivos en la empresa?
[vi] En este caso, a diferencia de lo
que acostumbro, no he analizado la metodología, ya que esta excede mis
capacidades.
[vii]
Ver Gender Diversity in the Boardroom and Firm Performance: What Exactly
Constitutes a ‘‘Critical Mass?’’, Jasmin Joecks, Kerstin Pull, Karin
Vetter, Journal of Business Ethics (2013) 118:61–72.
[ix] El siglo XXI es el momento en el
cual las mujeres deben hacer oír sus voces y los hombres su corazón. Jane Fonda.
[x] Ver la referencia en la nota iii.
[xii] Este contexto lo habíamos desarrollado
en la referencia en la nota iv.
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