Todas las generalizaciones son peligrosas,
incluso esta.
Alexandre Dumas (1802-1870)
No es muy útil propugnar un ideal por sí solo, como si para lograrlo bastare
conocerlo: “debería reportar al consejero delegado”. En este capítulo consideraremos
ese ideal, pero también analizaremos su aplicabilidad dentro de la realidad de cada
empresa. Idealistas, pero no ingenuos.
El objetivo de este capítulo es demostrar que no se puede generalizar sobre
el posicionamiento de la función, que cada empresa es diferente, específica, para
lo cual pasamos revista a algunos informes sobre la práctica, analizamos a qué nivel
debería reportar, y proponemos un esquema de trece consideraciones
para ayudar en la decisión de su ubicación dentro de la especificidad de cada empresa.
I.
Evolución de las funciones del cargo
No entraremos en detalles sobre esta evolución, solo algunos comentarios para
poner en contexto el objeto de este capítulo acerca del posicionamiento de la
función de la sostenibilidad empresarial en la estructura organizacional[1].
En otro capítulo del 2022 comentaba que se observaban varias tendencias en términos de las responsabilidades de la RSE, que se pueden resumir en que se requiere:
- Una visión más integral, que esta ha pasado de administrador táctico a dirigente estratégico, de gestionar el presente a mover el futuro.
- Pasar del cumplimiento con regulaciones y normas en el día a día, a la promoción de la sostenibilidad del negocio a largo plazo.
- Insertar la sostenibilidad en toda la organización.
- Elevar la agenda de sostenibilidad al consejo y los altos ejecutivos.
- Elevar el nivel de las relaciones con los stakeholders críticos.
- Gestionar la creciente importancia del reporte de la información.
II.
Estudios empíricos sobre el reporte: ¿a quién reporta?
En los años recientes se han publicado muchos estudios empíricos sobre la ubicación
del DirSE[3] dentro de
la organización, algunos de los cuales analizamos a continuación[4]. Pero
antes debemos hacer una advertencia que es obvia, pero que muchos obvian:
los resultados reportados en estos informes dependen de la composición de la
muestra y del contexto en que se realizan, la mayoría de las cuales son en países
institucional y económicamente desarrollados, y para grandes empresas, por lo que
hay que tener mucha cautela en extrapolar y generalizar los resultados a contextos
diferentes.
Además, muchos de estos informes se basan en opiniones, y no necesariamente
en un análisis de la realidad en el terreno, por lo que tienen un sesgo hacia
el “debería ser”. Los DirSE son, por su naturaleza, fanáticos de la sostenibilidad
empresarial (¡menos mal!), y quieren que su profesión se vea en la mejor imagen
posible. Sus respuestas son interesadas.
En el 2022 se
publicó un informe que contiene una breve discusión sobre el posicionamiento dentro
de la organización, basado en el análisis de 1640 empresas a nivel mundial, de las
cuales el 30 % tenían un cargo de Chief Sustainability Officer (CSO), y el
50 % poseían la función, pero a nivel limitado[5]. Encontró que
cerca de la mitad de los cargos CSO están dos o más niveles por debajo de los dirigentes
de función topes (finanzas, legal, etc.), y que por esta razón son pocos los que
tienen suficiente acceso al consejo directivo. En el gráfico puede observarse
que en Europa (EU en el gráfico) se tiende a colocarlos en el tercer o cuarto nivel
organizacional (62 % vs. 46 %). El informe no lo analiza, pero presumimos que es
porque en Europa la función está más difundida (¿más común?), y por ello es menos
“especial”.
Esto contrasta significativamente con un
estudio llevado a cabo en España en el 2019 (Estado de la profesión 2019, II Estudio
de la función DIRSE en la empresa española, el más reciente disponible a principios
del 2025[6]), donde
se concluye que la mitad le reporta directamente al CEO, o sea, un nivel por
debajo, y casi el 40 % a dos niveles por debajo. Uno de los niveles más altos
del mundo. Puede ser que la sostenibilidad sea muy prioritaria en las empresas españolas
o que haya sesgo favorable en las respuestas, habiendo sido llevado a cabo por su
organización gremial.
En el 2023 se publicó un informe[7], basado en
una encuesta con 72 respuestas (pocas) de CSO de EE. UU., donde se concluye que:
La mayoría de los
CSO no reportan al CEO. Analizamos su posicionamiento y encontramos que hay de
todo. Cerca de un tercio reportan nominalmente al CEO, una proporción que
no ha cambiado en la última década. Los que no reportan al CEO (dos niveles
por debajo), mayormente reportan a la función de operaciones, legal o relaciones
institucionales. Solo el 2 % reportan al CFO.
Esta breve cita contiene dos aspectos para destacar: (1) que, en efecto, hay
de todo, como es de esperar, ya que cada caso es diferente, y (2) que, a pesar de
la evolución de la función en la última década, el nivel de reporte no ha cambiado
mucho. Pero, advertencia: la muestra es pequeña.
Y estos informes no toman en cuenta los diferentes
contextos en que operan las empresas, no las distinguen, implícitamente las
suponen uniformes, de igual tamaño, en el mismo sector industrial, etc. A lo sumo
algunos informes distinguen por grupo de países o por tamaño.
Una de las conclusiones tentativas de estos informes es que no se puede, ni
se debe, generalizar. El posicionamiento es específico para cada empresa, lo que
analizamos con más detalle a continuación, donde proponemos un esquema para apoyar
la decisión sobre el posicionamiento.
III.
Realidad de la empresa: ¿a quién debería reportar?
A quien le debería reportar está influenciado por dos
factores: (1) el ideal, para que se potencie su impacto a largo plazo, y
(2) la realidad: las características y contexto
de la empresa en particular, que determina lo que es factible, por lo menos a corto
plazo.
El ideal es relativamente obvio. Por la simple caracterización sobre la evolución
de las funciones que hemos comentado antes, se puede pensar que el DirSE debería
tener un nivel comparable al de los demás dirigentes funcionales, como finanzas,
capital humano, legal, operaciones, comercialización, etc., y que, por lo tanto,
debería reportar al consejero delegado o presidente de la empresa. Debería. Pero recordemos que no es una función
tradicional, ampliamente desarrollada como aquellas, que puede no existir, o
ser ligera (“light”), o de creación reciente.
Por otra parte, en virtud del énfasis que se le está poniendo al impacto
financiero de la sostenibilidad (materialidad financiera) con los estándares
del International Sustainability Standards Board (ISSB), y los estándares
de reporte europeos aprobados por la Comisión, basados en la doble materialidad
(financiera y de impacto social y medioambiental ), se propone cada vez más la integración
del DirSE con la función financiera, CFO, para así alinear los objetivos financieros
con los de sostenibilidad.
Además, teniendo el CFO la responsabilidad del reporte financiero, que el informe
de sostenibilidad deberá basarse en los impactos financieros, y que eventualmente
se llegará a un informe integrado único (de veras, no el “de nombre”, que preparan
muchas empresas), sería deseable que ambas partes estuvieran juntas o por lo
menos bajo intensa coordinación. Esto es más deseable en el caso de las empresas
cuyos stakeholders más críticos son los accionistas; por ejemplo, las que
cotizan en bolsa (lo analizamos en más detalle en capítulo IV.3).
Este caso nos da la oportunidad para hacer un comentario sobre la realidad:
los CFO, salvo en empresas y contextos muy avanzados en temas de sostenibilidad
empresarial, consideran la sostenibilidad empresarial como un costo que atenta contra
sus objetivos de maximización de beneficios. El CFO y el DirSE tienen diferentes
culturas organizacionales, que dificultan la compatibilidad de las funciones
que suelen generar la oposición del CFO, dirigente muy influyente en muchas empresas.
Con el avance la sostenibilidad, y ahora con la entrada en vigor de los estándares
de reporte de sostenibilidad empresarial internacionales del ISSB y los europeos,
esto está cambiando, y el CFO se está convenciendo de que la sostenibilidad
empresarial es un objetivo con impacto financiero a mediano y largo plazo.
Pero hay algo que debería ser obvio, pero que muchos no lo ven, y es que el posicionamiento del DirSE depende del contexto de la empresa. Sin pretender ser exhaustivo, y solo con propósitos
ilustrativos, proponemos las siguientes trece consideraciones que se deben tener
en cuenta para el posicionamiento, con un breve comentario para ponerlas en
contexto.
Para una mejor interpretación, debemos destacar que estas consideraciones no
son mutuamente excluyentes, que están relacionados y hay superposición entre ellas.
Además, el orden no refleja la importancia relativa, cada caso es diferente, e ilustrarlo
es el objetivo de la lista.
IV.
Trece consideraciones para el posicionamiento del DirSE
- Impacto económico, social y ambiental
de la empresa: a mayor
impacto, mayor importancia estratégica, mayor cercanía a los decisores estratégicos.
- Aspectos materiales estratégicos: determinan la necesidad de estrecha coordinación
con otras áreas. Por ejemplo, en empresas extractivas se requiere cercanía
a relaciones comunitarias y de medioambiente. En empresas que cotizan en bolsa,
cercanía con la función financiera o a veces con la de relaciones con los accionistas.
En empresas de alimentos, con la función de relaciones con los consumidores.
- Stakeholders críticos, con poder e impacto: que pueden ser los accionistas, o sectores
comunitarios, o bien los reguladores, lo que influencia el poder que debe tener
y, por ende, el posicionamiento.
- Antigüedad/desarrollo de la función en
la empresa: etapa en
la implementación de sostenibilidad empresarial en la empresa: incipiente,
compliance, táctica, estratégica. A mayor desarrollo, mayor nivel.
- Recursos gerenciales y financieros: el grado de desarrollo de la capacidad
gerencial y financiera determina la sofisticación y complejidad de la función
y, por ende, el nivel profesional de la persona y su posicionamiento organizacional.
- Propiedad accionaria: cotiza en bolsa, versus pocos accionistas
o empresas familiares. En estos dos últimos casos, es más factible que reporte
al CEO, que puede ser también uno de los principales accionistas. En el primer
caso, su posición será de menor nivel.
- Tamaño de la empresa: relacionado con la magnitud del impacto
(#1) y los recursos disponibles (#5). Poco que comentar: no es lo mismo una
multinacional que una pyme.
- Competencia: lamentablemente, lo que hace la competencia puede
influir en el posicionamiento, más allá de lo que sería más cónsono con el
resto de la realidad de la empresa. Pero no se debería copiar de una empresa
“semejante”, ya que cada una es diferente y, sobre todo, la persona que la
ocupa es única.
- Desarrollo institucional del país: reguladores, instituciones de control,
sociedad civil, etc. Determina el grado de sofisticación e importancia de la
función y, por ende, su posicionamiento. Por ejemplo, Europa es más exigente
que EE. UU., y ambos, que los países en vías de desarrollo. Los estándares
de reporte de sostenibilidad en Europa se basan en la doble materialidad (financiera
y de impacto), en contraste con otros países que probablemente usarán los estándares
del ISSB basados en la materialidad financiera. Esto afectará la visión de
lo que es material y, por ende, de las funciones y el posicionamiento del DirSE.
- Propósito y estrategia de sostenibilidad: recordemos que la sostenibilidad empresarial
no es un conjunto de actividades pasadas, como la evalúan las calificadoras,
incluye además su integración estratégica, táctica, funcional en políticas,
procesos y estrategias, etc.[8],
que determinan la contribución que quiere hacer a la sociedad, por lo que ello
afectará el posicionamiento del DirSE dentro de la organización.
- Estructura organizacional y gobernanza de la sostenibilidad:
la estructura de la organización, en particular su extensión vertical (centralizada,
concentración de poder), y la amplitud horizontal (descentralización, delegación),
y en especial el nivel estratégico de la gobernanza de la sostenibilidad (involucramiento
del Consejo o más bien a niveles intermedios), también contribuyen al posicionamiento.
La estructura y la gobernanza están estrechamente relacionadas con la cultura
(#12).
- Cultura organizacional: es una envolvente de todas las consideraciones
precedentes, que determina el estilo de gestión y, por ende, el papel mismo
de la función. Una empresa con cultura arraigada de sostenibilidad le dará
mayor importancia estratégica a la función, independientemente del tamaño de
la empresa, y otras de esas consideraciones. Por el contrario, una cultura
autoritaria, centralista, tenderá a degradarla[9].
- La persona: La función debería ser independiente de la persona
que la ejerce, ya que aquella es una decisión estratégica, y la persona es
una decisión táctica, que puede cambiar a corto plazo. Pero la persona, una
vez en el cargo, influencia la función, y dependiendo de su trayectoria, experiencias,
conocimientos, prestigio, carisma, influencia, etc., puede afectar su posicionamiento
en la práctica.
Es posible que empresas dentro de un mismo sector industrial, que tienen en
común algunas de las consideraciones mencionadas, puedan tener semejanzas, pero
aun en este caso habrá consideraciones que hacen a la empresa diferente y que, por
ende, no se debe generalizar y se deba analizar su
contexto, realidad actual y su estrategia a futuro.
En esto, muchos de los fanáticos de la sostenibilidad empresarial cometen
el error de generalizar y querer que el DirSE tenga una importancia no cónsona con
la realidad empresarial, en parte porque muchos de los artículos e informes
que cubren el tema se refieren a la gran empresa, en países con alto grado de desarrollo,
de miles de millones de dólares/euros de ingresos, con madurez en temas de sostenibilidad.
Estas son menos del 0,1 % de las empresas. Colocarla donde no es su lugar puede
ser contraproducente para el logro de la sostenibilidad empresarial.
De todo esto debe quedar claro que es imposible generalizar, y mucho menos se
debe cometer el error de extrapolar la realidad de grandes multinacionales, sobre las cuales se publican los casos, ejemplos,
encuestas, informes, etc., a la realidad de las empresas normales y corrientes.
Hay una necesidad imperiosa de investigar y publicar sobre la realidad de estas
empresas, en estos contextos.
V.
En conclusión
Para determinar el posicionamiento de la función del DirSE dentro de la organización
se deben evitar dos errores: (1) confundir el ideal con lo factible y oportuno,
y (2) generalizar, extrapolando casos que no son aplicables.
Todas las empresas son diferentes, operan en un contexto diferente, tienen una trayectoria y una estrategia de
futuro diferentes, poseen diferentes grados de experiencia, intensidad y sofisticación
en la definición e implementación de la sostenibilidad, están gestionadas por personas
con diferentes escalas de valores, que han desarrollado diferentes culturas organizacionales.
Con esto no queremos decir que el ideal no sea un objetivo que perseguir, sino que
puede no ser lo más factible o conveniente en la práctica. Reportarle al consejo
o al consejero delegado o presidente no asegura atención y efectividad, puede ser
condición necesaria, pero no suficiente, y hasta puede ser contraproducente, al
no cumplirse las elevadas expectativas.
Es un error generalizar, “copiarse” de otros, extrapolar de
casos inadecuados. En este capítulo hemos ofrecido una lista de trece consideraciones
que se deben tener en cuenta a la hora de determinar el posicionamiento de la función
del DirSE dentro de la organización.
[1]
Chief Sustainability Officer: ¿quién es? ¿Quo vadis?, capítulo I.5 en Una Mirada Crítica a la Responsabilidad Social
en Iberoamérica, Vol. VII.
[2] Y estas responsabilidades y atributos
continúan en plena evolución, lo que analizamos con más detalle en el capítulo IV.3
de este volumen.
[3] Es paradigmático de la extrapolación
el que algunos, de habla hispana, prefieren denominarlo CSO (Chief Sustainability
Officer), así, en inglés, para que parezca más importante, con el sesgo de las
multinacionales del mundo anglosajón. Yo usaré Director de Sostenibilidad Empresarial
(DirSE).
[4] Uno de los más citados es el publicado
en el número de julio-agosto del 2023 en el Harvard Business Review, The Evolving Role of Chief Sustainability Officers, altamente recomendado para las grandes empresas
multinacionales.
[5]
Sustainability
Officers: The key to remaining credible and competitive (resumen aquí) y Chief
Sustainability Officer Study: Deep Dive European Union.
[6] Llevado a cabo por DIRSE, la Asociación
Española de Directivos de Responsabilidad Social (ASG).
[7]
The
Morningstar Sustainalytics Corporate ESG Survey Report 2022: CSR and Sustainability
in Transition y una infográfica resumen en Infographic
| What’s Driving Corporate ESG? CSR and Sustainability Professionals Have Their
Say,
Should
sustainability teams report directly to the CEO? y 2023 Weinreb Group. Chief Sustainability Officer
Report.
[8] Ver Ampliar el propósito de la empresa
requiere una implementación a propósito, capítulo II.8 en Una Mirada Crítica a la Responsabilidad Social
en Iberoamérica, Vol. VI.
[9] Ver Cultura empresarial para la responsabilidad, capítulo II.8 en Una Mirada Crítica a la Responsabilidad Social
en Iberoamérica, Vol. V.
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