Acabo de leer un interesante y detallado
artículo publicado por José Antonio Lavado en Diario Responsable: GRI-G4 ¿Qué es importante? y
¿Para quién?. Materialidad y grupos de interés, dos caras de una misma moneda. De lectura recomendada. Muy completo, pero creo que necesita una acotación y un
par de adiciones. Su artículo y este deben leerse secuencialmente para
poder tener una visión completa del tema.
El artículo detalla el proceso de
determinación de la materialidad de los aspectos que son importantes para la
empresa y para los grupos de interés.
Basado en el espíritu del nuevo esquema G4 del GRI propone lo que parece
ser un paso más allá de la metodología tradicional: A la identificación de los
aspectos críticos para la empresa, a través de análisis de lo que hacen otros
(benchmarking) y de las opiniones de expertos, se le añade un análisis de lo
que les interesa a los grupos de interés junto con sus prioridades.
En realidad este es el análisis tradicional
de materialidad, aunque a la metodología descrita por Lavado habría que añadir
que los aspectos identificados a través del benchmarking y opiniones de
expertos deben también ser priorizados
por la dirección de la empresa, para lo que puede también recurrir a
empleados, no solo es cuestión de directivos.
Esta participación es no sólo a nivel de ejecución de la estrategia sino
que debe serlo también a nivel de priorización de aspectos materiales. Estas
priorizaciones se deben hacer en función de los valores y la estrategia
comercial de la empresa, no según el “nivel de madurez” de los aspectos, como
menciona Lavado [i].
Es después de
hacer el análisis y priorización de ambas partes que se obtiene la matriz
tradicional de materialidad, lo que es importante para la empresa y lo que es importante para los
grupos de interés, como se ilustra en el gráfico siguiente. La empresa debería priorizar los aspectos que
quedan hacia el noreste, donde se juntan las prioridades de ambos, todo ello en
función de las capacidades y del grado de control que tenga la empresa para
gestionarlos. Aunque todo este análisis
no obsta para que la empresa encare otros aspectos que por diferentes razones considere
convenientes, pero que en principio son menos prioritarios. No se puede hacer de todo (¿Hay que hacer de todo?: Sobre los riesgos de
generalizar en RSE)
Sin embargo, esta matriz tradicional mezcla a
todos los grupos de interés en el eje horizontal. No distingue grupo por grupo. Lavado, muy acertadamente,
propone ampliar este “análisis tradicional” a cada grupo de interés:
Aplicando metodologías participativas, a partir de los temas generales
ya identificados y de la identificación previa de las expectativas propias de
cada uno de los grupos de interés, es sencillo y muy efectivo obtener un
ranquin de sus prioridades específicas y cruzarlo con la valoración que
respectivamente hacen de la respuesta que damos a dichas prioridades como
organización. Así obtenemos unas nuevas matrices de
prioridades/desempeño por cada grupo de interés muy útiles para acabar
de decidir los aspectos materiales, tanto a nivel estratégico, complementado la
información derivada del trabajo que hemos obtenido con los expertos, como a
nivel operativo y específico para cada área funcional y grupo de interés.
De estas “nuevas matrices de
prioridades/desempeño” surgen las estrategias para la implementación, también resultado
de la participación de las partes involucradas dentro de la empresa, tanto en
su diseño como en su implementación.
Esta propuesta de
ampliar el análisis para incluir las prioridades de cada grupo de interés es
muy necesaria y representa un progreso sobre la “matriz tradicional”. Y este es el valor agregado del artículo.
Sin embargo, aun
este avance se queda corto del proceso necesario para la definición de la materialidad
y por ende de la estrategia de sostenibilidad. El análisis descrito y la práctica común en
las empresas hacen dos supuestos implícitos:
- Que los grupos de interés son relativamente compactos e independientes uno del otro y
- Que los grupos de interés tienen una capacidad y voluntad de acción uniforme
Algunos grupos de interés, definidos a nivel agregado, son relativamente independientes unos de los otros. Para efectos prácticos, en muchos casos se pueden considerar a los consumidores como un grupo compacto e independiente de otro grupo compacto, como por ejemplo los mercados financieros, los medios de comunicación y hasta la sociedad civil.
Adicionalmente a lo que propone Lavado de matrices por grupo de interés, en algunos casos es necesario desagregar a estos grupos de interés a nivel micro, donde las prioridades de sus componentes o subgrupos pueden ser diferentes. Recordemos que los “stakeholders” se autodefinen, son ellos los que deciden tener un “stake” en la empresa, le guste o no a la empresa. De allí la importancia de la identificación puntual, individual, aunque en algunos casos pueda ser colectiva.
Por ejemplo, el grupo de interés “comunidad” puede y debe ser desagregado en, por ejemplo, proveedores y productores locales, líderes comunitarios, organizaciones locales incluyendo el gobierno local, población afectada por diferentes aspectos (ruido, contaminación, violencia ocasionada por el aumento de poder adquisitivo, desempleados, etc.). Y obviamente que el grupo sociedad civil puede ser muy heterogéneo (ambiental, género, etnias, sindicatos, etc.). Esta desagregación es clave en empresas y proyectos con gran impacto económico, social y ambiental como lo es la industria extractiva o la gran industria manufacturera. Es de menor importancia para una empresa comercial y todavía menos para una PyME de servicios.
Cada uno de estos subgrupos tendrá expectativas, necesidades y prioridades diferentes que deben ser analizadas. Adicionalmente, estarán relacionadas entre sí, y las prioridades de un subgrupo pueden estar en conflicto con las de otros. Algunos de los miembros pueden ser dominantes y tener el poder de convencimiento sobre otros, en cuyo caso se convierten en EL “grupo” de interés. El algunos casos el liderazgo puede estar fragmentado y cada quien tiene sus intereses, lo que complica la tarea de la empresa y que tendrá que lidiar con varios “subgrupos” de interés, especialmente si tienen intereses conflictivos. El siguiente gráfico ilustra estos dos casos, aunque hay muchas variantes.
Con técnicas de análisis sociológico de opiniones, percepciones y expectativas[i] y de análisis de redes sociales se pueden identificar estos subgrupos y sus interrelaciones a efectos de afinar el involucramiento de y con las partes interesadas y ganarse su confianza y aprobación.
Adicionalmente se pueden usar para identificar la capacidad y voluntad de acción. Un grupo o subgrupo que identifica un aspecto como prioritario pero que no tiene capacidad o voluntad de actuar es menos prioritario para la empresa que un grupo que tiene la capacidad y voluntad de perturbar la operación de la empresa, sea este grupo con un interés legítimo o ilegítimo en opinión de la empresa. Si un grupo o subgrupo es capaz de interrumpir o afectar las actividades de la empresa, tiene prioridad. Algunas empresas añaden a este análisis los aspectos materiales con una tipificación de los grupos por el tipo de influencia que tienen (opositores, indiferentes, amigos, etc.) además del tradicional por tipo de actividad del grupo.
La identificación de los aspectos materiales para determinar la estrategia de sostenibilidad debe tomar en cuenta el poder relativo de los diferentes grupos, dándole diferentes pesos en función de esa capacidad y voluntad de actuar y del impacto (positivo o negativo) que ello tenga sobre la empresa.
Adicionalmente a lo que propone Lavado de matrices por grupo de interés, en algunos casos es necesario desagregar a estos grupos de interés a nivel micro, donde las prioridades de sus componentes o subgrupos pueden ser diferentes. Recordemos que los “stakeholders” se autodefinen, son ellos los que deciden tener un “stake” en la empresa, le guste o no a la empresa. De allí la importancia de la identificación puntual, individual, aunque en algunos casos pueda ser colectiva.
Por ejemplo, el grupo de interés “comunidad” puede y debe ser desagregado en, por ejemplo, proveedores y productores locales, líderes comunitarios, organizaciones locales incluyendo el gobierno local, población afectada por diferentes aspectos (ruido, contaminación, violencia ocasionada por el aumento de poder adquisitivo, desempleados, etc.). Y obviamente que el grupo sociedad civil puede ser muy heterogéneo (ambiental, género, etnias, sindicatos, etc.). Esta desagregación es clave en empresas y proyectos con gran impacto económico, social y ambiental como lo es la industria extractiva o la gran industria manufacturera. Es de menor importancia para una empresa comercial y todavía menos para una PyME de servicios.
Cada uno de estos subgrupos tendrá expectativas, necesidades y prioridades diferentes que deben ser analizadas. Adicionalmente, estarán relacionadas entre sí, y las prioridades de un subgrupo pueden estar en conflicto con las de otros. Algunos de los miembros pueden ser dominantes y tener el poder de convencimiento sobre otros, en cuyo caso se convierten en EL “grupo” de interés. El algunos casos el liderazgo puede estar fragmentado y cada quien tiene sus intereses, lo que complica la tarea de la empresa y que tendrá que lidiar con varios “subgrupos” de interés, especialmente si tienen intereses conflictivos. El siguiente gráfico ilustra estos dos casos, aunque hay muchas variantes.
Con técnicas de análisis sociológico de opiniones, percepciones y expectativas[i] y de análisis de redes sociales se pueden identificar estos subgrupos y sus interrelaciones a efectos de afinar el involucramiento de y con las partes interesadas y ganarse su confianza y aprobación.
Adicionalmente se pueden usar para identificar la capacidad y voluntad de acción. Un grupo o subgrupo que identifica un aspecto como prioritario pero que no tiene capacidad o voluntad de actuar es menos prioritario para la empresa que un grupo que tiene la capacidad y voluntad de perturbar la operación de la empresa, sea este grupo con un interés legítimo o ilegítimo en opinión de la empresa. Si un grupo o subgrupo es capaz de interrumpir o afectar las actividades de la empresa, tiene prioridad. Algunas empresas añaden a este análisis los aspectos materiales con una tipificación de los grupos por el tipo de influencia que tienen (opositores, indiferentes, amigos, etc.) además del tradicional por tipo de actividad del grupo.
La identificación de los aspectos materiales para determinar la estrategia de sostenibilidad debe tomar en cuenta el poder relativo de los diferentes grupos, dándole diferentes pesos en función de esa capacidad y voluntad de actuar y del impacto (positivo o negativo) que ello tenga sobre la empresa.
La estrategia y acciones de sostenibilidad y la licencia (intangible pero real) que otorga la sociedad para operar, determinadas a través del análisis de materialidad, deben considerar no solo las prioridades de la empresa y de sus grupos de interés, sino además las diferentes expectativas, necesidades y percepciones de los diferentes subgrupos, sus interrelaciones, su coincidencias y conflictos y el poder, la capacidad de actuar y el impacto que pueden tener estos grupos y subgrupos en las actividades de la empresa.
P.S. Este artículo no se refiere a los requerimientos del G4 para reportar. Se refiere a cómo determinar la estrategia de sostenibilidad para actuar.
[i] Personalmente no conocía
que este concepto de “nivel de madurez” fuera parte del esquema de
materialidad.
[ii] Puede ser que esto es a
lo que se refiere Lavado con el término “SE&T”, pero que no define en el
artículo.
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