Con el (desafortunado)
advenimiento de la denominación ASG para referirse a la sostenibilidad empresarial
se ha degrado este concepto holístico reduciéndolo a una suma de actividades aisladas de las empresas en
los tres ámbitos, medioambiental, social y de gobernanza. Hemos publicado
varios artículos denunciando esta tergiversación y las implicaciones que tiene
para la comprensión y asunción de la responsabilidad que la empresa tiene ante
la sociedad. [1] En
este artículo nos concentraremos en lo que debe
ser la G en el amplio contexto de la sostenibilidad empresarial,
tratando de subsanar las deficiencias de su tradicional interpretación. [2]
I.
Gobernanza corporativa tradicional
La preocupación
por el impacto de la gobernanza corporativa en la gestión empresarial precede,
y con mucho, la conceptualización de la responsabilidad empresarial y por ende
la ASG, pero concentrado en el impacto sobre la situación financiera, con un
solo stakeholder, los inversionistas.
En un artículo
anterior decíamos:
….. los criterios de Gobernanza, G, son los más
conocidos y desarrollados por la industria de los mercados financieros, desde mucho antes de que se desarrollara
el interés por la sostenibilidad empresarial y la inversión socialmente
responsable. Han estado en el centro del análisis financiero de las empresas
casi desde que se crearon los valores negociables. El tema de la
gobernanza, como sinónimo de gestión, ya estaba en las metodologías de su
valoración.
Los criterios G surgen de los códigos de buen
gobierno y, desde la disciplina del cumplimiento (compliance), con las disposiciones de esos
códigos y ya estaban muy desarrollados, a nivel global, en la versión original
de los Principios de Gobierno Corporativo de la
OCDE y del G20, del 1999.
La preocupación por la gobernanza es simultánea
con la creación de las acciones en empresas y la delegación de la gestión a
terceros (ya
en el 1609 se registra una disputa
entre accionistas y dirigentes por la gobernanza de la empresa East India
Company de los Países Bajos).
Tradicionalmente
aquella G ha puesto el énfasis en el impacto financiero de la gestión de la
empresa, porque suele concentrarse en la operación del Consejo Directivo y
la alta dirección. Esta visión de las comisiones nacionales de valores es
una pequeña parte de lo que debe ser la G de la sostenibilidad empresarial. Es hora de elevarla a todos los stakeholders, es
hora de incluirla en la materialidad de impacto, no solo en la financiera.
Sin pretender ser inclusivo y solo para efectos ilustrativos, aquella suele incluir disposiciones y recomendaciones en temas como [3]:
- Composición del consejo, en términos de consejeros ejecutivos e independientes, numero, cualificaciones, proceso de nombramiento y remoción, remuneración, diversidad de género, etc.
- Responsabilidades del consejo, en la determinación de la remuneración de los dirigentes, auditoria, control interno, nombramiento de dirigentes, transparencia, etc.
- Emisiones de valores y los derechos que los diferentes tipos conllevan.
- Protección de los accionistas minoritarios.
Es solo recientemente
que algunos códigos de buen gobierno, de la G antigua, han comenzado a
incluir algunos aspectos de la gestión de la sostenibilidad empresarial a nivel
de los consejos. [4] Pero la gobernanza
de la sostenibilidad empresarial no ha sido una prioridad para las Comisiones
Nacionales de Valores, aunque está cambiando, sobre todo por la preocupación del
impacto del cambio climático sobre las actividades de la empresa, pero por la materialidad
financiera, no por el impacto de esas actividades sobre el cambio climático, la
materialidad de impacto.
Y este sesgo
es perpetuado por las agencias calificadoras de la sostenibilidad empresarial
que tienen la visión tradicional. Por ejemplo, para la calificadora S&PGlobal
la “G” incluye: transparencia, control gerencial, remuneraciones, gestión de
riesgos, gestión fiscal y código de conducta. En algunos sectores añade la
privacidad de datos, las relaciones con los consumidores y gestión del
cabildeo, entre otros.
La gobernanza
corporativa debe verse como la gobernanza de la sostenibilidad, que excede y
con mucho al Consejo y la alta dirigencia y debe incluir no solo la gestión (gobernanza)
de los impactos sobre la situación financiera sino además de los impactos sobre
la sociedad.
II.
Gobernanza en los estándares de reporte
Las estándares
internacionales para el reporte de información sobre la sostenibilidad
empresarial IFRS del Internacional
Sustainability Standards Board, ISSB, se fundamentan en la materialidad
financiera, y aunque incluyen aspectos de la gobernanza de la sostenibilidad es
con el punto de vista de gestionar los impactos sobre la situación financiera. En estos estándares es uno de cuatro pilares
del reporte: gobernanza, estrategia, riesgos, métricas. En lo que refiere a
gobernanza, el estándar IFRS S1, Requerimientos generales de
diseminación de información financiera relacionada con la sostenibilidad
(énfasis añadido), dice:
“….permitir a los usuarios de los informes financieros entender los
procesos de gobernanza, controles y procedimientos que la entidad usa
para monitorear, gestionar y supervisar los riesgos y oportunidades relacionados
con la sostenibilidad.”
“….los entes o individuos a cargo de la gobernanza (que pueden incluir el
consejo, un comité o el equivalente) serán responsables por la supervisión de los
riesgos y oportunidades relacionadas con la sostenibilidad…….y el establecimiento
de metas relacionadas con los riesgos y oportunidades y verificar el progreso
en su logro.”
Nótese que, para
los estándares internacionales, hay solo un stakeholder, el
usuario de los informes financieros, y que la sostenibilidad es cuestión de
riesgos y oportunidades, o sea, impactos reales o potenciales sobre la
situación financiera. Si bien mantiene el mismo punto de vista, el impacto financiero,
estos estándares expanden el ámbito de la G tradicional a la gestión de riesgos
y oportunidades relacionados con la sostenibilidad.
En contraste, los
estándares ESRS de la Comisión Europea están basados en la doble materialidad.
Parafraseando el lenguaje de los estándares internacionales, para mostrar el
contraste, podríamos añadir que la gobernanza debe preocuparse por “la
gestión de los riesgos y oportunidades de la sostenibilidad que puedan impactar
la situación financiera, y la gestión de los riesgos, oportunidades,
impactos negativos que haya tenido, tenga y pueda tener y los positivos que
quiera tener sobre la sociedad.”. Se expandiría más todavía el ámbito de la
gobernanza.
Los estándares
ESRS también se basan en los cuatro pilares de: (1) gobernanza; (2) estrategias;
(3) impactos y riesgos; y, (4) métricas.
Pero, además de dos estándares generales, tienen cinco específicos para
lo ambiental, cuatro para lo social y uno para la Gobernanza, el G1, Conducta empresarial.
Este estándar G1 especifica responsabilidades de reportar, en relación con la sostenibilidad empresarial, sobre: [5]
- Los entes administrativos, supervisores y gerenciales;
- Procesos para identificar y evaluar los impactos materiales, riesgos y oportunidades;
- Cultura y políticas de conducta empresariales;
- Gestión de las relaciones con los suplidores;
- Prevención y detección de corrupción y soborno;
- Influencia política y cabildeo; y
- Prácticas de pagos a proveedores.
El primero de los
aspectos es la mayor parte de la tradicional G de los analistas financieros. El
segundo añade “impactos” a los “riesgos y oportunidades” del IFRS S1. El
tercero incluye un elemento distintivo de la G tradicional, la cultura que determina
el comportamiento empresarial.[6] El cuarto es un aspecto que las empresas
responsables, sobre todo las grandes, ya vienen considerando en los aspectos
sociales y ambientales. Es tal la importancia
de este aspecto que forma el núcleo de la Directiva de Diligencia Debida
para la Sostenibilidad Empresarial, CSDDD, que ha sido objeto de
múltiples revisiones. [7] El quinto
aspecto es relativamente común en la versión de la “G” que va más allá de los
códigos de buen gobierno y es también considerado por las empresas responsables,
pero su explicitación en el G1 extenderá su visibilidad. El sexto, la influencia
política, es relativamente novedoso en la sostenibilidad empresarial y estimo
que su reporte no será lo cándido que sería deseable. Ha sido objeto de un reciente estándar del
GRI (GRI 415: Política Pública). [8] Y el séptimo ha sido una gran preocupación de
los proveedores que están a la merced de las grandes empresas y su inclusión
como parte de la gobernanza es de justicia. Es una irresponsabilidad que las
grandes empresas pretendan financiarse a costa de los relativamente menores
proveedores. [9]
Es de destacar, y
esto es aplicable a todos los estándares, que en ellos lo que se pide es reportar funciones, procesos,
existencia de políticas, riesgos, oportunidades e impactos, pero no se exige demostrar acción, salvo vía los
indicadores y el reporte de su progreso. Y es de suponer que ante estas obligaciones
algunas empresas dejarán de fijarse algunas metas y/o se fijarán las metas a
niveles que requieran menos esfuerzos, lo que podremos llamar targetwashing (lo que analizaremos en un
futuro artículo).
Y aquí es muy
oportuno preguntarse quién es responsable de asegurar el cumplimiento con los estándares. [10]
III.
¿Qué debe ser la “G”: Gobernanza de la sostenibilidad
De la discusión
precedente se ha podido apreciar la evolución del concepto de gobernanza
empresarial en función de la evolución de la sostenibilidad empresarial,
desde un concepto restrictivo de la gestión al más alto nivel en función de los
intereses de los inversionistas, a la gestión total de la empresa en función de
los intereses de todos los stakeholders materiales.
La visión de la
gobernanza por la Comisión Europea, reflejada en las directivas y estándares de
reporte de información sobre sostenibilidad, ha ampliado el ámbito, pero al concentrarse
en reporte, se han quedado cortos en el ámbito de actuación, en la trasposición
de la gestión de la sostenibilidad en el terreno, en la gobernanza de la sostenibilidad.
Y es lo que proponemos a continuación.
Desde el punto de
vista de los dirigentes de las empresas esta gobernanza, debe cubrir algunos
aspectos adicionales, q ue mostramos de
forma gráfica. [11]
Del grafico se puede
ver que la gobernanza debería incluir la gestión de las actividades en temas
medioambientales, sociales y del resto de la gobernanza, el núcleo, pero esa
gestión se hace en el contexto del propósito
de la empresa, de su razón de ser más allá de la generación de beneficios
financieros,[12]
de la cultura
en la cual se implementa el propósito y que da las pautas implícitas y
explicitas para el comportamiento de las personas que son las que actúan, aunque
sea difícil de definir y articular [13] y de las estrategias, políticas y procesos que
se usan.
Destacamos un tema
por ser malentendido y todavía relativamente poco desarrollado, el de los
impactos que se logran en los stakeholders,
del cambio que producen, para mal (que suele ser subestimado) y para bien (que
debería ser acentuado). Y aquí queremos diferenciar entre “efectos” que
tienen las actividades de las empresas, que suelen ser llamados impactos en los
estándares y en los reportes empresariales, de los verdaderos “impactos”,
que se refieren al cambio logrado, no al cambio en el valor de los
indicadores, sino qué han logrado las actividades representadas en esos
indicadores. [14]
En vista de que
esto puede parecer confuso, lo ilustraremos con un ejemplo: la participación
de la mujer en los consejos. Muchas empresas reportan como impacto
el porcentaje de ellas, y algunas se vanaglorian de su aumento. Pero este es un
efecto, el impacto es su influencia en la toma de decisiones y el cambio
logrado en la situación de la mujer y de la empresa como consecuencia. El objetivo no
puede ser tener mujeres en el consejo, el objetivo debe ser que mejoren sus
cualificaciones e influyan en las decisiones. Ese será el impacto logrado.
El lograr impacto,
que debería ser el objetivo de la sostenibilidad empresarial, requiere de
una gestión más explícita, más proactiva, más dedicada, una gobernanza que
incluye el diseño e implementación de las acciones necesarias para el cambio
y el seguimiento y evaluación del logro. Estamos lejos de esto, pero es necesario
destacarlo. Eventualmente la “G”
incluirá impactos, los de verdad.
Esta
concepción de la gobernanza es la que se debe usar en la
gestión de la sostenibilidad empresarial y aplica a todo tipo de empresas,
no solo a las que cotizan en bolsa, implementada en función de sus capacidades financieras
y de gestión.
Si queremos
usar la “G” como parte de la evaluación de la sostenibilidad empresarial, junto
con la “A” y la “S”, esa “G” debe ser la gobernanza
de la sostenibilidad en su sentido más amplio.
P.S. En el siguiente
articulo analizaremos los resultados del IV Barómetro DIRSE-EY, cuyos resultado
han indicado la priorización creciente de los aspectos de la gobernanza. Contrastaremos la visión de gobernanza utilizada
en el estudio con las tres variantes comentadas en este artículo (mercado de
valores, reporte ESRS y la propuesta).
[1] Ver una análisis de las
deficiencias de los criterios ASG en Doce razones por las que los criterios ASG no reflejan la sostenibilidad
empresarial y Reduccionismo
en la RSE: El total debe ser mayor que la suma de las partes.
[2] En otro artículo habíamos tratado
extensivamente lo que debe ser la “S”, La
“S” de la ASG: ¿Qué es? …. aparte de ser la cenicienta del grupo
[3] Habíamos analizado el Código de
Buen Gobierno de España en Cuatro artículos sobre el Código de buen
gobierno para las sociedades cotizadas.
[4] Ver RSC
en el nuevo Código de Buen Gobierno: Lo bueno, lo malo y lo feo para el caso de España.
[5] Con diferentes palabras, la Directiva de Reporte de la Sostenibilidad
Empresarial, CSRD
incluye estos mismos elementos.
[6] Para una discusión más amplia ver Cultura
empresarial para la responsabilidad.
[10] Ver parte de la respuesta en ¿Quién es responsable de asegurar el cumplimiento con los estándares de
reportes de sostenibilidad?
[11] Gestión (práctica) de la sostenibilidad empresarial, Conferencia en la Universitat de les
Illes Balears, octubre 2023.
[13] Ver Mis
nueve artículos sobre cultura empresarial, en particular el citado en la nota al pie 6.
