El 9 de junio del
2015 el Gobal Reporting Initiative,
GRI, anunció una nueva estrategia para la organización, para los próximos
cinco años. Su nuevo lema y logo ahora
es el “empoderamiento de las decisiones
sobre sostenibilidad”, cuando antes parecía ser facilitar el proceso de presentación
de información sobre sostenibilidad.
¿Porque el cambio? [1]
La primera y más
importante razón parece ser que los nuevos dirigentes se dieron cuenta de la información de sostenibilidad no es fin, es un
medio para la toma de decisiones. Es muy sorprendente ver que la
institución tardó tantos años en darse cuenta de algo tan evidente, o por lo
menos para intentar ponerlo en la práctica.
Estaban demasiado ocupados en producir lineamientos para la preparación
de la información, en organizar conferencias, en obtener recursos para cubrir gastos,
que no se pudieron preocupar de la utilidad de la información presentada en
base a sus lineamientos.
Las versiones
anteriores de los lineamientos, versiones G2 y G3, eran en producir guías para estructurar
informes de sostenibilidad con los correspondientes indicadores. El problema con ambas versiones siempre fue
el supuesto implícito de que toda la información sobre sostenibilidad debería ser
comparable, de allí los centenares de indicadores que se recomendaba
reportar. Se ponía la comparabilidad y uniformidad por encima de la relevancia de
la información. Se partía de la premisa
de que la sostenibilidad era un concepto relativamente universal, cuando la
realidad es que la sostenibilidad de la empresa es muy específica a su
naturaleza y el contexto en que opera.
Se intentó
corregir este problema con la versión G4 que descansa sobre el principio de
materialidad, y que pide que las empresas reporten más intensamente sobre los
aspectos que han sido determinadas como materiales para cada una, escogiendo
dentro de un conjunto de indicadores. Esto representó un gran progreso. Ahora cada reporte debería ser
enfocado a las necesidades de información de los stakeholders más relevantes. (ver mis artículos Materialidad:
12 principios básicos y una metodología para la estrategia de RSE. Ia. y IIa.
Parte). Sin embargo, en la práctica no ha tendido la
acogida esperada y son solo las grandes empresas que producen reportes
ajustándose estrictamente a los lineamientos del G4 (hay muchas que dicen que
producen reportes en concordancia con el G4).
Muchas empresas se han dado cuenta de que si lo
hacen dejan de reportar mucha información que si bien no es material en el
sentido estricto de la definición del concepto y del G4, es “importante” para
la empresa. Los premios ganados, las donaciones a la
comunidad, las obras de inversión social, las políticas de gestión de personal,
alianzas con ONGs, entre muchas otras son importantes para algunos segmentos de
la empresa, contribuyen a mejorar la aceptación de la comunidad, la buena
voluntad de sus empleados (a veces el reporte está determinado por la necesidad
de complacer a algunos “departamentos”, de lo contrario no colaboran) y, muy
posiblemente, a mejorar la reputación de la empresa de forma genérica, aspecto
“importante” para las empresas (ver mi
artículo ¿Se
puede manipular la reputación?: El efecto aureola). No se pueden dejar de reportar estas
“actividades” aunque no sean críticas para algunos stakeholders de la empresa.
Son muy importantes para algunas partes.
¿Qué deben hacer entonces las empresas?
¿Producir dos o más reportes? ¿Uno con lo material y otro con lo
percibido como “importante” para algunos?
Obviamente que hay soluciones como producir uno de acuerdo al G4 y
suplementarlo con toda la información que se considere pertinente para los
diferentes grupos de stakeholders,
con información precisa y focalizada, en los medios más adecuados.
Pero esto es lo
que precisamente nos lleva al descubrimiento
que acaba de hacer el GRI y es que la información es un medio y no un fin para
la toma de acciones y decisiones por parte de la empresa y sus stakeholders.
Nada como la competencia para aggionarse
Este aggiornamento lo impulsan los actores en
el “mercado de la información sobre sostenibilidad”. En
parte ante las deficiencias percibidas del GRI, en los últimos años surgieron
instituciones que empezaron a “competir” con el GRI, o por lo menos así lo
percibía el GRI. Surgió el Sustainability
Accounting Standards Board, SASB, y el International
Integrated Reporting Council, IIRC.
El primero muy
inteligentemente se puso un nombre muy semejante al de la institución que ha desarrollado
y gestionado los estándares de contabilidad de las empresas en EEUU y por
asociación en muchos otros países (hasta el surgimiento del International Accounting Standards Board),
el Financial Accounting Standards Board,
FASB. La diferencia en una sola palabra
le dio al SASB apariencia de autoridad, de rigor contable. Y lo ha aprovechado muy bien. Ha sido muy efectivo en producir indicadores
para reportar logros en sostenibilidad, pero diferenciados por industria y sub-industria
para hacerlos relevantes. Si bien, en
principio, son solo de aplicación para los reportes ante la Comisión de Valores
y Bolsas de EEUU, es de esperar que sean adoptados por otras empresas y otros
países.
El IIRC produjo
lineamientos para la preparación de informes integrados, conteniendo la
información tradicional contable y la información no-financiera relevante para
la toma de decisiones. Es oportuno recordar
que para el IIRC la información no financiera no se refiere a información sobre
sostenibilidad aunque podría incluirla.
Se refiere primordialmente a información sobre la estrategia de la
empresa, su modelo de negocios, etc. Contrario a lo que muchos creen, el informe
integrado NO integra los tradicionales informe anual financiero y el informe de
sostenibilidad. Expande el informe
financiero tradicional con información no financiera para mejorar la capacidad
de analizar sus perspectivas futuras. Su
principal contribución es la sugerir estructurar el informe en base a la
contribución de la empresa a los seis capitales (financiero, manufacturero, intelectual,
social y relacional, humano y natural)( para una discusión del informe
integrado ver mis artículos ¿Qué
integran los informes integrados? y El
informe integrado: lo que podría haber sido y lo que debería ser).
En ambos
casos, que viene ser una gran diferencia
con el GRI, los stakeholders a los
que están dirigidos son los aportantes de recursos financieros, y no todos los stakeholders como es el caso del GRI
(ver mi artículo GRI,
SASB, IIRC, letras para escribir reportes ¿Conflicto o complemento? ). Ello
les permite estar mucho más enfocados en la información para la toma de
decisiones (por lo menos para este grupo de stakeholders). El GRI, por preocuparse de la sociedad en
general perdió enfoque, quiso ser válido para todos, lo que dispersó mucho los
esfuerzos y le hizo perder efectividad.
Esto se trató de corregir con el G4, que son lineamientos para atender a
un menor grupo de stakeholders, los
que sean materiales, aunque todavía pueden ser varios grupos.
Ambas
instituciones han sido muy agresivas en el desarrollo y promoción de sus
lineamientos y parecen haber encontrado el terreno fértil ante las debilidades
percibidas del GRI. Son instituciones
guiadas por profesionales con criterio competitivo y muy bien respaldadas
financiera e institucionalmente. Al
sentir esta competencia el GRI trató de hacer alianzas con ambos y otras
instituciones como el Global Compact, OCDE, El Programa Ambiental de las
Naciones Unidas, UNEP, el Consejo Mundial para el Desarrollo Sostenible, WBCSD,
entre otros, aunque se ha limitado a
acuerdos de colaboración, de intercambio de información y de coordinación de
actividades. El SASB y el IIRC se sienten en posición de ventaja competitiva y no
han demostrado mucho interés en colaborar con el GRI.
La nueva estrategia
Ante esta
situación el GRI cambió a su Chief
Executive en julio del 2014 y nombra a Michael Meehan. El Sr. Meehan viene
de la industria de venture capital y
private equity, donde hay que invertir bien para ganar. Trae un espíritu emprendedor, de innovación,
competitivo y afronta la tarea como si de competir por un mercado de tratase. [2] De allí surge la nueva estrategia basado en ser competitivo en el mercado de la
producción de información de sostenibilidad.
La estrategia pretende convertir una institución con características de
ONG en una institución con características de empresa privada. Se cambia el lema y el logo para reflejar la
modernización. El anterior GRI era muy
pesado en términos de gobernanza, ya que uno de sus principales criterios era
el consenso.
Antes de anunciar
la nueva estrategia el GRI ya creó el Global
Sustainability Standards Board, GSSB (cualquier parecido con los otros nombres es pura coincidencia) con
el objetivo de convertir lo que ahora son solamente lineamientos en estándares
de reporte de aceptación universal. Ello requiere de un proceso más riguroso de
aprobación y una separación legal, financiera e institucional de las otras
actividades del GRI. No se puede ser juez y parte. Estrictamente hablando no debería ser parte
del GRI, pero insisten en que pueden gestionar ambas partes separadamente. El tiempo dirá.
La nueva
estrategia se basa en cuatro pilares:
· Contribuir a políticas públicas conducentes para la preparación y uso de la información de
sostenibilidad, directamente y a través de alianzas con otras organizaciones.
· Más y mejores reportes. Parece ser la continuidad de la
actual estrategia, presumiblemente mejorando la efectividad y llevando los
lineamientos a niveles de estándares internacionales.
· Innovación y colaboración. Este componente parece reconocer la pérdida de competitividad del GRI y
propone trabajar con otras instituciones para integrar la información
financiera con la de sostenibilidad para mejorar la utilidad y difusión de la
información en la toma de decisiones.
· Más allá de los reportes. Esta parece ser la novedad de la estrategia, pero no hay detalles de cómo
lo piensan implementar, más allá de decir que la información debe ser
accesible, comparable y disponible en tiempo real.
Como era de
esperar, la estrategia no contiene detalles de su implementación. Presumiblemente continúan trabajando en
ello. Sería deseable saber cómo quedan
las actividades que tanto se han criticado, como el “alquiler” de su nombre
para que instituciones den cursos sobre los lineamientos del GRI y la más grade
de todas, el examen para ser declarado competente en preparar informes G4 (ver
el incisivo artículo de Elaine Cohen Will
I take the G4 Exam? )
¿Tendrán éxito?
El cambio es
prometedor, pero quedan dudas sobre lo
adecuado de la cultura organizativa del GRI y su capacidad institucional para
llevar a cabo estas actividades de innovación en un mercado competivo y de cuál
es su ventaja comparativa en promover un mejor uso de la información, que es
campo completamente nuevo para ellos.
El cambio no es trivial. ¿Será aceptado el GRI como líder en estas
actividades? ¿Será aceptado como innovador? El éxito de la nueva estrategia
depende de todo esto.
Y esperemos que
no abandonen su ventaja comparativa de promover la producción de reportes
relevantes a todos los stakeholders. Es un riesgo que viniendo del mundo de los
inversionistas el nuevo líder se desinterese del resto de los stakeholders. Alguien tiene que cubrir ese espacio.
Los emprendedores, y el nuevo Chief Executive se define como tal, suelen ser muy buenos para
generar ideas, pero no suelen tan buenos en la implementación, gestión y seguimiento,
que suele requerir paciencia y lidiar con oposiciones de los afectados. A lo mejor él es bueno en ambos aspectos.
[1] Recomiendo dos excelentes artículos sobre
la nueva estrategia del GRI por Mallen Baker Is the GRI's new focus
really a positive change in direction? y por
Elaine Cohen Will
GRI's new strategy work?
[2] Pueden ver una entrevista al Sr. Meehan sobre la nueva
estrategia
