domingo, 27 de marzo de 2016

¿Qué comparte Nestlé: el valor creado o el valor destruido?


En el artículo anterior del 20 de marzo,  ¿Con quién comparte valor Nestlé?, analizábamos la supuesta creación de valor compartido por parte de Nestlé a través de sus cápsulas de café Nespresso y destacábamos las inconsistencias de este producto con la responsabilidad empresarial ante la sociedad. En este artículo analizamos estas inconsistencias más a fondo en el contexto de la estrategia de sostenibilidad 2020 de Nespresso.

Advertencia previa

Este artículo es un análisis crítico de la sostenibilidad de la producción, consumo y reciclaje de las cápsulas de café Nespresso.  No cubriremos los múltiples aspectos positivos de las operaciones de Nespresso y su matriz Nestlé, por lo que es oportuno resaltar, de entrada, los grandes esfuerzos que hacen por asumir su responsabilidad ante la sociedad. En muchos aspectos son líderes y en muchas de sus actividades crean valor compartido con la sociedad.  Por ejemplo, en el caso particular del café, en lo que se refiere a la asistencia técnica y la promoción de la agricultura sostenible en los caficultores, la compra de parte del café pagando precios justos, etc.

Sostenibilidad del consumo de café con cápsulas

Unos días antes de publicar mi artículo, el 9 de marzo del 2016, Nespresso había lanzado su estrategia de Sostenibilidad 2020 en la forma de una campaña para destacar el impacto positivo de las cápsulas y el valor agregado del proceso, bajo el lema The Positive Cup (no puede decirse en español porque parecía que cobran una tas(z)a de interés positiva).  La campaña quiere infundir la idea de que no sólo el proceso es responsable, sino que además crea impacto positivo.  Es posible que la campaña sea en respuesta al anuncio de la ciudad-estado de Hanover que a principios del 2016, como parte de su programa de compras sostenibles, prohibió la adquisición de productos innecesariamente contaminantes o difíciles de reciclar entre los que incluyó las capsulas de café como las de Nespresso.  Esta noticia ha tenido amplia difusión mediática.

La estrategia/campaña proporciona información adicional que permite analizar más a fondo los argumentos mencionados en el artículo sobre la irresponsabilidad de las cápsulas.

El argumento básico sobre la sostenibilidad del proceso se refiere a que involucra la producción y consumo de materiales, algunos no renovables, que son innecesarias para hacer un café, pero indispensables para crear la dependencia de Nespresso, al haber adquirido su máquina.  El proceso incluye etapas y costos que no están incluidos en los procesos tradicionales de producción, comercialización y consumo de café por el consumidor.  El café con cápsulas incluye la extracción, transporte y refinación del petróleo para la producción de los químicos con que hacer el plástico, la producción de este material, la extracción minera de bauxita, su transporte y refinación para producir el aluminio (intensiva en energía, ojalá fuera renovable), la manufactura de las cápsulas (de nuevo, con consumo de energía), su llenado de café, su envase en cajas elegantes (que lo elevan a la categoría de producto de lujo) y su comercialización en tiendas especializadas con mayores sobrecostos.  ¿Es necesario incurrir en todos estos costos financieros y ambientales adicionales para tomarse una taza de café?  ¿Quién paga por estos costos adicionales?  Nestlé no absorbe parte de ellos, se los pasa a los clientes, a un público con poder adquisitivo, a través del precio de las cápsulas y le deja los costos ambientales no mitigados a la sociedad.

Este problema es obviamente preocupación de Nespresso y forma parte de su estrategia de sostenibilidad (que comentaremos más adelante) con énfasis en el reciclaje de las cápsulas. Pero como mencionábamos en el artículo anterior es probable que muchas de las cápsulas no se reciclen y aquellas que sí lo hacen le imponen al consumidor costos adicionales de reciclaje, ya sea de separar los componentes, o de llevarlos a puestos especiales de recogida (no son reciclables con el papel, ni con el plástico, ni con los residuos orgánicos, ni con el aluminio.  En la estrategia/campaña Nespresso menciona que en España hay más de 1.000 puestos para la recogida de cápsulas, pero de ellos el 85.6% son puntos limpios, genéricos, de los ayuntamientos, no son de Nespresso, el resto están en puntos de venta de las máquinas y en las boutiques Nespresso.  No hay ningún punto fuera de sus tiendas o de los servicios de reciclaje de los ayuntamientos.  Y el consumidor tiene que hacerle buena parte de la labor de reciclaje al tener que ir a estos puntos.  

La campaña/estrategia dice que “las cápsulas se reciclan”, dando la impresión, por omisión, de que son todas o una gran cantidad las que se reciclan, pero realmente ¿Qué proporción de la producción mundial de sus cápsulas son recicladas en los actuales momentos, digamos durante el año 2015?  ¿Qué porcentaje de las cápsulas vendidas son recogidas en sus tiendas 1%, 10%, …? 

Quizás si Nespresso comprase las cápsulas usadas tendría más éxito, hasta podría contribuir a mejorar los ingresos de los pobres hurgadores/recicladores de basura.

La estrategia de sostenibilidad de Nespresso.

La estrategia se basa en tres ejes: café, aluminio y clima.  No analizaremos todos sus aspectos, solamente comentaremos los que se refieren a la creación de valor compartido.

La estrategia dice que para el 2020: “Obtener el 100% de su gama permanente de cafés Grand Cru de manera sostenible a través del Programa AAA Sustainable Quality™ de Nespresso, ampliando significativamente el Programa AAA en Etiopía, Kenia y regenerar la producción de café en Sudán del Sur”.  Si se lee rápido parece decir que para el 2020 todo el café será sostenible.  Pero si le lee con cuidado parece que es el 100% de una parte del café que compran.  ¿Qué proporción del TOTAL del café usado en las cápsulas es producido de manera sostenible, incluyendo Centro América, Colombia, Brasil, etc.?

La estrategia dice: “Ampliar la capacidad de recogida de las cápsulas de aluminio usadas al 100% allí donde la empresa haga negocios, así como aumentar las tasas de reciclaje.”. Nótese el uso estratégico de la palabra “capacidad de recogida”.  Como miembros de la sociedad no nos preocupa la capacidad, nos preocupa la tasa de reciclaje para la cual no hay compromiso numérico, solo “ampliar”.  Pregunta: ¿Qué proporción del TOTAL de las cápsulas producidas en 2015 se reciclaron en Nespresso[ha1] ?

La estrategia dice: “Para el 2020, 100% eficiencia en las operaciones de carbono y reducir en un 10% adicional la huella de carbono de la compañía”. Suena muy impresionante lo de “100% eficiencia en operaciones de carbono”, pero ¿qué quiere decir “eficiencia en operaciones de carbono[ha2] ”? ¿Qué es lo que se estaría midiendo? En el sitio web dice “Mediante el "insetting" o compensación de nuestra huella de carbono residual operacional dentro de la cadena de suministro, conseguiremos convertirnos en una empresa totalmente neutra en cuanto a nuestras emisiones de carbono”. O sea que la empresa compensará sus emisiones en manufactura, transporte, ventas, etc. con otros programas de captura de carbono (presumiblemente plantaciones de café y árboles.  ¿Cómo lograrán reducir a cero las emisiones netas de una operación tan extensa e intensiva en emisiones de gases de efecto invernadero?  Aun la segunda parte, que se refiere sólo a las emisiones brutas directas (Scope 1, ignorando las de la cadena de suministro) es un objetivo poco ambicioso: reducir la huella de carbono en 2% anual.  [ha3] 

¿Más creación de valor compartido?

Nespresso España tiene un programa especial para la utilización de la borra de café de las cápsulas recicladas en la producción de compost que luego es usado en un cultivo de arroz.  Ver el infograma a continuación para apreciar el proceso.



Parece ser una estrategia de creación de valor compartido, tratando de convertir un mal (cápsulas) en un bien (fertilizante).  En el infograma se puede apreciar que se introduce un proceso adicional cual es la deconstrucción de la cápsula para recupera la borra de café.  ¿Quién paga estos costos?  ¿Los absorbe Nespresso o le son traspasados al consumidor? El fabricar para luego “des-fabricar” no parece una estrategia responsable.  

Nótese que para los propósitos de la producción de abonos para el “arroz solidario” se puede usar cualquier tipo de desechos de café, especialmente aquellos desechos logrados sin la mediación de las cápsulas.  No es que sean las cápsulas las que permiten producir el compost, es a través de la incursión de gastos adicionales para la separación del café de la cápsula que se recupera la borra.  ¿Es eficiente? ¿Vale pena el costo adicional para recuperar 3 gramos para el compost?




Sobre este proceso de producción de arroz solidario, la nota de prensa del anuncio de la estrategia en España dice: El pasado mes de febrero comenzó el reparto del arroz solidario de la cosecha de ese año, 100 toneladas, entre los 55 Bancos de Alimentos españoles que más lo necesitan para ayudar a superar el primer trimestre del año a más de un millón de personas. ¿Se mezclan los beneficiarios de los bancos de alimentos, un millón de personas, con los del arroz que aporta Nespresso? ¿Es esta donación de unos Euros 50 a 70.000, a valor mayorista, una “creación de valor compartido”, o es filantropía para tapar los aspectos negativos?  Laudable no obstante.

Nótese que en este infograma sobre el ciclo de vida de una cápsula de Nespresso se omite todo el proceso necesario para fabricar la cápsula y llevarla al púbico, proceso que comentábamos anteriormente es complejo e intensivo en recursos no renovables. 

Y para cerrar

Ojalá tomen nota los profesores Porter y Kramer, asesores de Nestlé y defensores a ultranza del concepto de la creación de valor compartido y detractores de la RSE.  Este es un claro ejemplo de que se puede crear valor compartido con un producto ambientalmente irresponsable.  Si Nestlé tuviera una estrategia integral de RSE en vez de una constituida por acciones separadas, aisladas, de crear valor compartido este producto se hubiera diseñado de otra manera, como lo demuestran sus competidores con cápsulas biodegradables (que mencionábamos en el artículo citado al principio). Crea valor compartido, pero destruye valor colectivo.[ha4]  ¿Se convierte entonces lo de crear valor compartido en una máscara para tapar el valor destruido? El ejemplo de las cápsulas y el del arroz solidario parecer llevar a una respuesta positiva.

¿Es la taza de café hecha con cápsulas una “Positive Cup”?



domingo, 20 de marzo de 2016

¿Con quién comparte valor Nestlé?


Nestlé es la empresa que inventó lo de la “creación de valor compartido” como estrategia de RSE y que luego fue popularizada y promocionada como la salvación del capitalismo en el conocido artículo Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth (Creando valor compartido: Como reinventar el capitalismo y desatar una ola de innovación y crecimiento) por Michael Porter y Mark Kramer en el Harvard Business Review de enero-febrero de 2010. El suscrito publicó un análisis de este artículo.  [i]

Hemos escrito varios artículos comparando las estrategias de creación de valor compartido y la de la RSE,  [ii] algunos de ellos mostrando que Nestlé es inconsistente con los supuestos valores que quiere promover. [iii] En este artículo analizaremos otro caso de esta inconsistencia y de paso ofreceros otro ejemplo práctico sobre la superioridad de la estrategia RSE sobre la de creación de valor compartido.

A principios del 2016 la ciudad-estado de Hamburgo en Alemania, como parte de su programa de compras sostenibles prohibió la adquisición de productos innecesariamente contaminantes o difíciles de reciclar entre los que incluyó las capsulas de café como las de Nespresso que produce Nestlé.  Tampoco constituyen un empaque eficiente ya que contienen 6 gramos de producto y 3 de empaque directo, con mucho más empaque indirecto, sin contar con todos los recursos necesarios para su producción y transporte.  Estas cápsulas, post consumo, contienen plástico, aluminio y el residuo del café, tres tipos de materiales diferentes que complican el reciclaje  El consumo de cápsulas ha tenido un crecimiento sostenido con varias marcas compitiendo en el mercado, pero ese crecimiento se está viendo moderado, en países más desarrollados, por las consideraciones ambientales. [iv]

Estoy escribiendo este artículo desde Florencia donde tenemos cinco (¡!) contenedores diferentes en la calle para recolección de la basura (orgánico, papel y cartón, materiales ligeros, vidrio y “no diferenciado”).  ¿Dónde se reciclarían las cápsulas? Contienen el café usado, aluminio y plástico.  Deben ir en el “no diferenciado” por contener residuos correspondientes a varios contendores (el de la tómbola en la foto). 



Estos residuos deben ser separados en sus partes por la empresa de reciclaje lo que eleva su costo por lo que es cobrado al usuario.  A este contenedor solo se puede acceder mediante una llave personalizada con control electrónico del uso por cada usuario que luego es facturado por encima del costo del servicio regular.  Y la puerta de acceso es pequeña y rotatoria (un solo uso cada vez) para desincentivar todavía más el uso de ese contenedor (si tienes mucho deberás usar la llave varias veces y te cobran más).  En el caso de las capsulas tendrías que acumular muchas para amortizar el costo de cada uso, o abrirlas y separar los materiales (claro está que los irresponsables las tirarían en alguno de los otros contenedores).  El objetivo es desincentivar el uso de este contenedor e incentivar la separación en casa de los diferentes residuos. 

Los productores de cápsulas afirman que hacen grandes esfuerzos para reciclarlas. Nestlé dice que tiene puntos de recogida en 31 países y que se reciclan para la producción de partes para la industria automotriz.  Queda por ver los costos de estas labores de reciclaje y la respuesta de la población de llevar las cápsulas a los puntos de recolección,  ¿Cuántos reciclan el aceite usado?  No, no se puede tirar por fregadero ni en el baño (en un suburbio de Londres se removieron 15 toneladas de grasa, del tamaño de un autobús, que bloqueaban las cloacas, a un costo de $600.000 y tres meses de trabajo).

Y aunque se reciclaran efectivamente ello no quiere decir que conllevan a un menor consumo de recursos que las alternativas.  Como ejemplo de una alternativa podemos citar la máquina de Phillips, la Senseo, que utiliza “cápsulas” iguales a las bolsas de té, biodegradables o Caffe Vergnano, en Italia  que usa cápsulas de biopolímeros degradables o la Honest Coffee Company de Nueva Zealandia cuyas cápsulas son de fibras vegetales completamente biodegradables.  Y obviamente la alternativa de las cafeteras que no usan cápsulas.

Nestlé alega que el uso de cápsulas reduce el consumo de agua y el consumo de café.  No es fácil entender su argumento ambientalista si se compara con el café que me hago en mi mini Gaggia o en la tradicional Bialetti que no tienen consumo de materiales, energía y transporte para la producción de cápsulas, ni su embalaje en cajas ni su venta en negocios especiales con más consumo unitario de recursos que un supermercado de gran superficie[v] [vi]



Esto recuerda el argumento que una vez hizo el Presidente de Nestlé cuando se le acusaba de promover el consumo de agua en botellas de plástico (el agua embotellada cuesta entre 250 y 10,000 veces más que el agua de grifo y la energía total para hacer y distribuir cada botella de agua es equivalente a llenar un cuarto de cada botella con petróleo). [vii] En su defensa dijo que el agua embotellada no producía demanda adicional (¿?) si no que era un substituto de otras bebidas que igual consumían esos recursos. Decía que si el agua embotellada no existiera, no tomaríamos agua de otras fuentes, tomaríamos refrescos menos saludables, vino y cerveza (¡que sea de sifón!). ¡Salud!

¿Está Nestlé creando valor compartido con el estímulo del uso de las cápsulas de café?  No, se está destruyendo valor al forzar costos adicionales de consumo de recursos y de reciclaje.  A lo mejor crea valor compartido entre los productores y la empresa con la compra del café, pero el producto en su conjunto no comparte valor con la sociedad. Destruye valor. Esta queda peor.

Es cierto que Nestlé crea valor compartido en otras actividades, por ejemplo cuando provee asistencia técnica a sus productores para que produzcan de manera más sostenible, o cuando añaden nutrientes a algunos alimentos que se venden en países menos desarrollados. Pero no puede hacerlo en todas sus actividades, aunque el café de las cápsulas fuese cultivado de manera sostenible (Nestlé, Creating Shared Value) como se ve en el caso de las cápsulas.  ¿Quiere esto decir que es una empresa irresponsable?  De ninguna manera.  Lo que quiere decir es que la “creación de valor compartido” no es una estrategia de aplicación universal, es sólo una pequeña parte de la estrategia de responsabilidad de la empresa ante la sociedad.  Es un concepto parcial, inferior a la RSE bien entendida (no como la entienden Nestlé y sus consultores/promotores Porter y Kramer de filantropía, inversión social y lavado de cara). [viii]

Esto es una demonstración fehaciente, por parte de los mismos “creadores del valor compartido” de que su estrategia o concepto de “creación de valor compartido” es inferior a la estrategia de ser responsables ante la sociedad (la gestión, asumiendo responsabilidad, por los impactos actuales, positivos y negativos sobre la sociedad y el medio ambiente, y por los que quiere tener).  Además de que la “creación de valor compartido” no cubre muchos otros elementos de la responsabilidad de la empresa como lo son la ética, la corrupción, la gobernanza, entre otros.  [ix]

Este puede ser un caso donde los consumidores, con nuestros hábitos de consumo, podemos influenciar la sostenibilidad de algunas empresas al rechazar el consumo de alguno de sus productos.







[i]   El artículo más leído en mi blog, con mucha ventaja, es el articulo donde se analizan las falacias del artículo citado: Si no está roto no lo arregles: Porter y Kramer sobre RSE.

[iii] Su actuación en los mercados de capitales enfatiza la creación de valor para sus accionistas en detrimento de la sociedad Valor compartido o valor extraído: El caso de Nestlé ……. y de otras empresas

[iv]  Ver el artículo de la BBC, Is there a serious problem with coffee capsules?  que respalda esta posición y para la versión opuesta que defiende las cápsulas ver No, Coffee Pods Aren't Killing the Planet, que sugiero leer con cuidado ya que hace aseveraciones muy dudosas.

[v] Este artículo es en recuerdo de Renato Bialetti, que popularizó la cafetera inventada por su padre en 1933 y que falleció el 11 de febrero del 2016; sus cenizas fueron enterradas en una de sus cafeteras.

[vi] Y si el lector quiere mejorar el café hecho con la Bialetti puede seguir los consejos de este artículo de El País del 3 de marzo del 2016.
 
[viii] A finales de 2015 hubo un debate público entre los promotores de la RSE y los de la creación de valor compartido.  Ver mi análisis en  Está muerta la RSE?: Una vez más, Creación de Valor Compartido y la RSE

[ix]  Ver mi detallado análisis comparativo de la creación de valor compartido y la RSE en Creación de Valor Compartido versus Compartir el Valor Creado: Diferentes estrategias, diferentes implementaciones, diferentes resultados publicado en el número 10 de la Revista de RSE de la Fundación Luis Vives, enero-abril 2012.


domingo, 13 de marzo de 2016

La empresa responsable del futuro



¿Cómo será la empresa del futuro?  ¿Cómo evolucionará su relación con la sociedad?  ¿Pueden seguir las empresas como lo están haciendo ahora?  [i]

Pueden pero no deben.  En el futuro las seguirá habiendo de todos tamaños, responsables que lo parecen y que lo son, responsables que no lo son, pero que lo parecen e irresponsables que parecen y son irresponsables.  Pero para hablar de la empresa del futuro más que hablar de responsabilidad de la empresa, que se nos está quedando pequeño como concepto y se presta a confusiones, debemos hacerlo del papel de la empresa en la sociedad, [ii] un concepto más amplio, más incluyente. Y es que es la evolución de la sociedad la que determinará cual será el papel de la empresa. Hablar de la responsabilidad social de la empresa tiene la connotación de que el centro es la misma empresa, que de ella emanan las iniciativas y que descarga sus responsabilidad “haciendo cosas” para algunos miembros de la sociedad. Hablar del papel de la empresa en la sociedad tiene la connotación de que es la sociedad la que lidera la acción, es la sociedad la que determina cual debe ser el comportamiento de la empresa.  La realidad actual incluye todo el espectro entre ambas concepciones, pero para analizar la empresa responsable del futuro no podemos hacerlo solamente desde su punto vista, desde sus iniciativas.  La sociedad cada día más está tomando acciones para influenciar ese futuro.

Hacia la empresa responsable del futuro

La gran mayoría de las empresas todavía se encuentran en una etapa en la que creen que descargan su responsabilidad ante la sociedad a través de la filantropía, sea pura y dura, sea estratégica, y de la inversión social, apoyando puntualmente a algunos grupos a cubrir algunas de sus necesidades (salud, educación, vivienda, personas en desventaja, etc.), generalmente supliendo las fallas de los gobiernos: Asistencialismo ilustrado.  Algunas más avanzadas se preocupan por la mitigación de sus impactos negativos y tratan de “hacer el bien” a sus empleados, sus clientes, la comunidad y otras partes afectadas de acuerdo a su percepción de las demandas y necesidades de esas partes: Buen ciudadano. Y al nivel superior, que se acerca a la empresa del futuro, las empresas consideran además los impactos positivos que quieren tener para contribuir a una mejor sociedad donde ellas mismas puedan prosperar y que establecen sus estrategias comerciales en función de esa contribución.  Estas últimas no lo ven como una actitud reactiva o de gestión de riesgos, sino positiva y proactiva.  Estas son todavía una minoría, visible, buen ejemplo, pero minoría al fin, son la excepción no la regla: Visionarias

La tendencia en las empresas es hacia una preocupación creciente por su impacto actual y futuro, positivo y negativo. Pero el motor de la gestión es y seguirá siendo la obtención de beneficios financieros para poder, en mayor o menor medida, generar beneficios sociales: Beneficios sociales pero subordinados al beneficio financiero.

Los gobiernos por su parte están evolucionado (a muy baja velocidad) de ser meros gestores de la administración pública a preocuparse por la eficiencia en la administración de los recursos que la sociedad le ha confiado y complementan el modelo burocrático de prestación de servicios al público a través de ministerios y agencias potenciando alianzas con el sector privado e instituciones de la sociedad civil.  La escasez de recursos los está forzando a ser más eficientes y efectivos en su gestión.  Beneficios sociales con recursos soberanos.

Por su parte las instituciones de la sociedad civil, muchas de las cuales surgen para cubrir carencias en la actuación de los gobiernos, también se enfrentan a demandas de mayor eficiencia y efectividad en la gestión de los escasos recursos públicos y privados.  Poco a poco deben demostrar que no solamente has gastado los recursos en lo que se les ha asignado sino que esos recursos han cambiado positivamente y de manera sostenible los grupos objetivo.  Ello también está llevándolas a la hacer alianzas tanto con el sector público como privado para cada uno logre mejor sus objetivos, aprovechando las ventajas comparativas de cada uno: Beneficios sociales con recursos de la sociedad (públicos y privados).

También, pero muy lentamente, la sociedad (que nos incluye a todos: instituciones y personas) está demandando a estos tres sectores eficiencia y efectividad y rendición de cuentas con responsabilidad (accountability).  La sociedad se ha dado cuenta de que la empresa le debe su existencia y que forma parte integral de esa sociedad y por ende tiene derecho a exigirle no solo responsabilidad por sus impactos sino que además tiene la responsabilidad de contribuir a su desarrollo. El centro de la actividad empresarial se está moviendo desde la empresa hacia la sociedad.

Estas tendencias están llevando a la posibilidad de un nuevo modelo de empresa, la empresa responsable del futuro. En el camino ya se han desarrollado varios modelos intermedios como los emprendimientos sociales y las empresas por beneficios.  Las primeras son empresas que nacen para atender un problema social, a diferencia de las que nacen para aprovechar una oportunidad comercial.  Pero tienen en común que ambas nacen para atender un mercado, una necesidad y deben proporcionar productos y/o servicios responsables. Estas empresas suelen comenzar dependiendo de apoyos del sector público y del sector privado e individuos (fundaciones y otras instituciones), pero eventualmente deben ser financieramente auto-sostenibles ya que la dependencia de terceros no es viable en el largo plazo dado la escasez de recursos y la continua demanda de los donantes por una gestión eficiente. Las empresas por beneficios son empresas comerciales que se comprometen ante la sociedad, a través de sus estatutos y bajo una figura legal específica, a perseguir beneficios financieros y beneficios sociales con la misma prioridad.  No solo lo hacen de manera revocable y como y cuando les convenga como las tradicionales. [iii] Beneficios financieros para poder crear beneficios sociales, por compromiso escrito con la sociedad.

Estas empresas muestran el camino a seguir, pero la inmensa mayoría de ellas son empresas especializadas, de menor tamaño.  El reto es de que sean todas las empresas las tengan como objetivo, nos solo como una parte de su estrategia, el bienestar de la sociedad. La empresa responsable del futuro será una empresa cuyo objetivo sea la producción de beneficios financieros y sociales por exigencia de la sociedad.   En el largo plazo hay que moverse de la empresa con fines exclusivamente de lucro financiero, a la empresa que sea financieramente sostenible y que maximice el agregado de los beneficios (nótese que no decimos “ganancias”) financieros y los beneficios a la sociedad.   Pero este movimiento no puede ocurrir de forma aislada y solo para las empresas.  Los gobiernos y las instituciones de la sociedad civil también deben tener estos objetivos y hacer la misma evolución.  El denominador común es la gestión eficiente y efectiva de los recursos de la sociedad para el beneficio de la sociedad y no de algunos pocos.

Pero no hay que hacerse ilusiones de que este futuro está cercano.  Pasarán decenas de años antes de que podamos decir que este modelo de empresa está generalizado.  El progreso de los diferentes sectores es muy desigual, siendo posiblemente en las empresas donde es mayor, seguido muy de lejos por la sociedad civil y mucho, mucho más lejos por los gobiernos.

¿Y de quien es la responsabilidad de que la empresa responsable del futuro sea una realidad? De todos nosotros, como consumidores, como empleados públicos, privados y de instituciones de la sociedad civil, como dirigentes, como educadores, como formadores de opinión pública, como políticos, como votantes, como consultores, en fin, como personas.







[i] Este artículo apareció  por primera vez en la revista digital Evolución 2016 publicada por IARSE en Argentina en febrero del 2016

[ii] Para simplificar usaremos el término “sociedad” como incluyente de personas y medio ambiente.

[iii] Para más detalles sobre las empresas por beneficios ver:  Cuarto sector: Hacia una mayor responsabilidad social empresarial


domingo, 6 de marzo de 2016

Diversidad de género en la empresa: Implicaciones para la gestión


Podemos decir que se ha llegado a un consenso en que la participación de la mujer en la dirección de las empresas no solo es de justicia sino que además tiene un impacto positivo sobre el rendimiento de la empresa.  Lo que todavía está y estará en discusión por mucho tiempo es cuál ese impacto, su magnitud, cómo medirlo, cómo asegurar la participación activa y sostenida de la mujer entre otros aspectos. Se han publicado muchos estudios sobre estos temas.  En este artículo analizaremos algunos de estos estudios y libros y haremos algunas observaciones sobre las estrategias para mejorar la participación de la mujer en posiciones ejecutivas y directivas.  Es una revisión oportuna como homenaje a la mujer en su Día Internacional, el 8 de marzo.

Recapitulación sobre recientes estudios

En anteriores artículos (algunos con Helena Ancos)[i] hemos comentado estudios recientes sobre el impacto de la participación de la mujer en cargos ejecutivos y en los Consejos y las medidas para incrementar esa participación.  Como una de las soluciones a la dificultad de logar esa participación se han impuesto cuotas para los Consejos en algunos países y la Comisión Europea ha efectuado esfuerzos por lograr cuotas vinculantes para las grandes empresas.  Ello ha estimulado muchos  estudios analizando cómo lograr esa participación y en particular los efectos de las cuotas.  A continuación reproducimos las principales conclusiones de las revisiones que hicimos de algunos de estos estudios:

En el artículo Balance de género en los Consejos: Otra vez las cuotas comentábamos sobre dos investigaciones: Board Diversity and CEO Selection (por Atul Gupta y Kartik Raman en elJournal of Financial Research) y Mandatory Gender Balance and Board Independence (por Oyvind Bohren y Siv Staubo en el European Financial Management):  Las implicaciones de estos dos estudios parecen ser que las cuotas aumentan el número de mujeres en los consejos, generalmente nombradas como consejeras independientes,  lo que hacen a los Consejos más independientes, y que ello conduzca a una mayor probabilidad de que se nombre a una mujer como CEO, pero ese aumento tiene el potencial problema de reducir el valor de la empresa ya que el aporte de los consejeros dependientes puede ser más valioso.  También puntualizan la necesidad de expandir el pool de candidatas más allá de las que ya son miembros del Consejo.

En el artículo Cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección: ¿Son Efectivas?  comentábamos el estudio Breaking the Glass Ceiling?The Effect of Board Quotas on Female Labor Market Outcomes in Norway concluyendo que un resultado positivo de la imposición de cuotas en Noruega es que las mujeres que fueron nombradas en los Consejos tenían mejores cualificaciones que sus predecesoras y que la brecha salarial entre hombres y mujeres dentro de los Consejos se estrechó.  Se había especulado (el suscrito entre ellos) que la obligación de nombrar mujeres haría que se llenaran los cargos con mujeres menos cualificadas, e incluso que se mostrase favoritismo hacia algunas. Sin embargo, aun cuando se mejoró la participación de las mujeres en el tope alto de la remuneración (5% más alto), no se encontró evidencia de que ello haya permeado en el resto de la organización.  En el corto plazo, la reforma tuvo muy poco impacto apreciable en las mujeres en las empresas más allá del efecto directo sobre las mujeres que ejercieron como miembros de los Consejos.  La reforma tampoco tuvo impacto en las mujeres, que igualmente calificadas, no formaron parte del grupo que se incorporó a los Consejos. Y lo que es más significativo, la reforma no afectó la brecha salarial ni la representación en la gerencia alta de las empresas. El efecto salarial y de representación parece que se limitó a los Consejos, donde se impuso la cuota.

En el artículo Cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección: ¿Son efectivas? comentábamos la investigación Women Rising: The Unseen Barriers, por Herminia Ibarra, Robin Ely y Deborah Kolben en el Harvard Business Review, septiembre 2013).  Las profesoras argumentaban que los esfuerzos de las empresas por lograr una mayor diversidad de género en posiciones de liderazgo a través de la ampliación del pool de candidat@s, del desarrollo de programas de entrenamiento y mentoría fracasan porque las empresas no han atacado el problema de la incompatibilidad entre las percepciones sobre las características de la mujer y las cualidades y experiencias que suelen ser asociadas con los líderes.  No es suficiente con “identificar y desarrollar las destrezas y competencias, como si operara en un vacío social.  El entorno debe respaldar la motivación de las mujeres para liderar y aumentar las posibilidades de que otros reconozcan y estimulen sus esfuerzos, aunque cuando ella no se comporte o actúe como la actual generación de ejecutivos senior”.  No basta con desarrollar su talento, el entorno es determinante.

Y un par de estudios más recientes sobra la participación en cargos directivos y ejecutivos
El primero es Is Gender Diversity Profitable? Evidence from a Global Survey, por Marcus Noland, Tyler Moran, and Barbara Kotschwar, publicado como documento de trabajo del Peterson Institute for International Economics, es un muy extenso estudio sobre el impacto en el rendimiento de la empresa de la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo.  El estudio analiza la situación en 22.000 empresas en 91 países lo que le confiere la posibilidad de analizar el impacto de las características del entorno y el impacto de la proporción de mujeres en el Consejo, como Consejero Delegado (CEO) y en los cargos ejecutivos.  Concluye que “la presencia de mujeres en cargos de liderazgo puede mejorar el rendimiento de la empresa y que la magnitud de las correlaciones no es pequeña. El mayor impacto se tiene con la proporción de mujeres en cargos ejecutivos, seguido de la proporción de mujeres como miembros del Consejo; la presencia de mujeres como CEO no tiene impacto perceptible. Estos resultados destacan la importancia de crear una cadena de mujeres con capacidad gerencial y no simplemente de disponer de una mujer en el tope.  La correlación positiva entre la proporción de mujeres en cargos directivos y el rendimiento de la empresa puede reflejar la existencia de discriminación contra la mujeres ejecutivas (lo que le da a las empresas que no discriminan una ventaja) o al hecho de que la presencia de la mujer contribuye a una diversidad de destrezas que benefician a la empresa (el estudio no analiza la causalidad).  No hay evidencia de que las cuotas que han implantado algunos países hayan tenido impacto, para bien o para mal, aunque el análisis estadístico pueda que sea muy crudo para detectar tales efectos ….. pero los resultados sugieren que los beneficios de las políticas que facilitan la promoción de las mujeres en la pirámide corporativa pueden ser significativos.

A pesar de lo amplio de la muestra hay que interpretar estos resultados con cautela. Cubre solo el año 2014, casi el 60% de la muestra no reporta mujeres en el Consejo, más del 50% no tiene mujeres en cargos ejecutivos y el 57% solo tiene una y menos del 5% tenían mujeres en el cargo de CEO. Sólo hay 15 países con cuotas y de ellos, 7 no tienen consecuencias por el no cumplimiento y en varios de los otros las consecuencias son menores. Sin  embargo, estos resultados en cierta forma reiteran los resultados de otros estudios sobre la importancia de tener políticas conducentes al desarrollo del talento femenino, más que de forzar a las mujeres en posiciones ejecutivas.

¿Pero por qué hay tan pocas mujeres en posiciones directivas?  Los resultados indican que el tamaño de la empresa y del Consejo influyen positivamente en la presencia de mujeres en cargos directivos pero no en el cargo de CEO.  Los resultados también sugieren que algunas características nacionales, incluyendo elevadas calificaciones en pruebas de competencia matemática, concentración en formación en gestión de empresas, la relación de ingresos hombre/mujer, que pueden interpretarse como indicadores de la apertura a la participación de la mujer en la actividad económica, tiene un correlación robusta con estos resultados.  También indican otros factores que pueden haber sido ignorados como las actitudes discriminatorias en la sociedad, la importancia de la las licencias paternas, no solo las maternas y la apertura a la inversión extranjera que puede indicar mayor apertura a otras maneras de gestionar las empresas.

Y es importante no interpretar estos resultados a la ligera como hacen algunos que sacan la conclusión de que “Las empresas que tienen un 30% de presencia femenina en altos puestos ejecutivos tienen un 15% más de beneficios que aquellas que no las tienen” (ver Las empresas con jefas son más rentables). Los resultados NO permiten concluir que teniendo un 30% de presencia femenina en altos puestos ejecutivos se tendrá un 15% más de beneficios.  El resultado de un estudio de esta naturaleza es un gran promedio estadístico, posiblemente con muy baja capacidad de predicción, basado en observaciones en un solo año, el 2014, con datos sobre 91 países, SIN demostración de causa-efecto.  Se puede decir con mayor confianza que ello no es cierto en ninguno de los 91 países, para ninguna de las empresas, ni lo será para otros períodos de tiempo.  No espere que si su empresa coloca un 30% mujeres en posiciones de liderazgo sus rendimientos aumenten en un 15%.  Puede que sea más puede que sea menos, puede que sí puede que no.  Dependerá de cada caso y su contexto.  Lo único que se puede aseverar es que las empresas que tienen mujeres en cargos directivos y ejecutivos tienen mejores posibilidades de lograr mejores rendimientos.  Si lo logran o no, dependerá de la estrategia y contexto de cada caso.

El segundo estudio, Equal Opportunity? Gender Gaps in CEO Appointments and Executive Pay, publicado como documento de trabajo de la Harvard Business School, es una muy extensa investigación del impacto de las características personales de los hombres y mujeres en su nombramiento y remuneración como Consejeros Delegados (Presidentes o CEO) en las empresas en Suecia.  Usa casi 40.000 observaciones de CEO y 106.000 de otros niveles ejecutivos (incluye diferentes períodos de tiempo).  Las características personales son muy detalladas y extensas para tratar de explicar el máximo posible de la diferencias observadas en ambas variables (nombramiento y remuneración) e incluye indicadores en 13 grupos de variables como nivel de educación, especialización académica, redes de influencia, desarrollo de la carrera (ésta por ejemplo descrita en nueve variables: edad, experiencia, variedad de experiencia, desempleo, lucro vs. no lucro, etc.), características familiares (orden entre l@s herman@s, tamaño de la familia, inmigrante, etc.), familia (estado civil, número de hijos e hijas, si viven en casa), tolerancia al riesgo, personalidad (habilidad cognitiva, salud, fortaleza física, etc.), características de la pareja (educación, empleo, ingresos, cargo, etc.) de los padres (educación, empleo, edades), vocación al emprendimiento, capacidad de negociación y nivel de ingresos en varios períodos.

El estudio supone, y creo que el lector estará de acuerdo, que esta multitud de variables deberían poder explicar las diferencias en nombramientos y remuneración como CEO entre hombres y mujeres.  A veces se alega que es porque la mujer tiene menor nivel de educación, porque es más adversa al riesgo, porque tiene hijos y por muchas otras razones  Este estudio toma en cuenta todas las razones que en principio podrían tener un impacto.  Todas estas razones solo explican el 18% de las variaciones en nombramientos y el 27% en remuneración.  ¿Cómo se explica entonces la diferencia?  Pues con variables no incluidas.  ¿Y cuáles serían las variables no incluidas?  Si las autores lo supieran las hubieran incluido.  De allí que se puede razonablemente suponer que no son explicables y la explicación que queda es que en efecto la mayor parte de la diferencia en nombramientos y remuneraciones entre hombres y mujeres no se puede explicar.  Aunque tengan las mismas características, las mujeres y los hombres no tienen las mismas oportunidades en el tope de las empresas. Y todos los autores de esta investigación son hombres.

Si esto ocurre en Suecia donde exista una arraigada cultura, regulaciones e instituciones que promueven la igualdad, y la no discriminación, que se puede esperar en países con culturas menos conducentes, por no decir machistas

Y dos libros sobre el tema sobre las oportunidades de la mujer en la empresa [ii]

El tema de la igualdad de oportunidades para la mujer en el mundo del trabajo ha despertado mucho interés en los últimos años y no solo se han producido miles de artículos periodísticos, sino además centenares de estudios académicos y, recientemente, decenas de libros.  En esa sección reseñamos brevemente uno de ellos, publicado en marzo del 2016.

Recordemos que en el segundo artículo analizado se concluía que las diferentes características personales y de comportamiento de hombre y mujeres lograban explicar solo una pequeña parte de escasez de mujeres en cargos directivos y en su remuneración y que debía haber factores no identificados o no identificables que explicarían el resto.  Es posible que parte de esta explicación se encuentre en la tesis del cuarto libro, que posiblemente sea el que mayores implicaciones tiene para la política empresarial. Iris Bohnet, autora de What Works: Gender Equality by Design,  argumenta que la solución pasa por reconocer que todos tenemos sesgos y que cambiarlos es extraordinariamente difícil. Mientras mayores sean los sesgos más difícil es cambiaros aun cuando se disponga de información sobre cuáles son para poder ayudar con el cambio.  El problema es que la inmensa mayoría no estamos motivados para cambiar esos sesgos.  La concientización y la educación sobre los sesgos no es suficiente. [iii] [iv] Sus propuestas de “diseñar para la igualdad” se fundamentan en las investigaciones del Nobel Daniel Khaneman (publicados en el libro Thinking, Fast and Slow, traducido al español como Pensar rápido, pensar despacio. Recomendado) que postulan y prueban que la mayor parte de nuestro comportamiento responde más a reflejos condicionados que a la toma de decisiones basadas en comportamiento racional (esto también se ha usado para explicar las recientes crisis financieras y desbancar la teoría del homus economicus, el decisor racional).

Siendo así, cambiar la mentalidad puede ser muy difícil y hay que apoyarse en cambios en el diseño de la gestión.  Si la evaluación de músicos para integrar orquestas se hace sin ver a las personas, se contratan más mujeres;si los CVs se analizan sin el nombre de la persona, se contratan más mujeres e integrantes de grupos minoritarios que de otra manera.  Decirles a los huéspedes que apaguen la luz al salir de la habitación del hotel no es efectivo, que se tenga que usar la tarjeta/llave para que funcionen es efectivo.  Cuando Google percibió que las mujeres eran dos veces más proclives a dejar el empleo que los hombres y se analizó el problema se vio que no era una “brecha de mujeres” sino una “brecha de padres” y se cambiaron las políticas y beneficios por paternidad/maternidad  (y para confirmar más estos sesgos nótese que en español los “padres”, que incluye padre y madre, es masculino).

Para cambiar los sesgos es importante hacerlos ver, pero también cambiar las motivaciones para actuar sobre ellos.  Se debe también cambiar el diseño de la gestión (el libro incluye muchos ejemplos), que puede incluir los incentivos, en el más amplio sentido de la palabra (positivos y negativos, monetarios y no monetarios).

A lo mejor si el segundo estudio mencionado arriba hubiera considerado los sesgos inconscientes de los decisores (no es imposible identificarlos con pruebas psicológicas) se habría explicado algo más de las brechas en cargos y remuneración.

Medio en serio medio en broma en el artículo  ¿Son las cuotas para mujeres en Consejos y Alta Dirección la solución? comentábamos que “La conducta no es percibida de la misma manera para los hombres que para las mujeres.  Si el hombre tiene el escritorio desordenado es porque tiene mucho trabajo.  Si la mujer lo tiene desordenado es porque no tiene control sobre su trabajo.  Si el hombre es agresivo es porque trata de hacer valer su opinión.  Si la mujer es agresiva es porque tiene problemas mentales.  Si un hombre va a Harvard, las mujeres hacen fila, si una mujer va a Harvard, los hombres salen corriendo. Son prejuicios arraigados.”

¿Qué implicaciones tiene todo esto para mejorar la participación de la mujer en cargos directivos?

De la discusión de las investigaciones y los libros analizados en este artículo podemos concluir que existen sesgos en los nombramientos y remuneraciones de las mujeres en cargos ejecutivos y directivos que no pueden ser explicadas por las diferencias entre las características personales y profesionales entre ambos sexos y que muy posiblemente se deban a sesgos inconscientes en las partes involucradas, en particular los hombres, y que estos sesgos no pueden ser eliminados solamente a través de su reconocimiento y educación de las partes afectadas ya que aun conociéndolos, es muy difícil cambiarlos, están enraizados en su DNA.  Es necesario además cambiar los sistemas, al interior de las empresas, de gestión de forma integral, incluyendo los incentivos (en su acepción más amplia) y mejorar el ecosistema interno y externo de desarrollo y promoción de la mujer profesional para poder afectar a centenares de miles de mujeres y no solo a un pequeño grupo en el tope.




[ii] Esta sección está basada en la reseña aparecida en el Financial Times, How to beat gender bias, del 12 de febrero de 2016.

[iii] Mientras escribía esto en la estación del tren, donde debíamos esperar cuatro horas, y con sentimiento de culpa por no conversar con mi esposa pensé en decirle que fuera a la librería y se comprara una revista.  Inmediatamente me golpeó lo natural, pero machista que era este pensamiento, derivada precisamente de estos sesgos, muchas veces subconscientes.  ¿Asociamos a las mujeres con revistas? ¿Por qué?  ¿Solo cosas banales? Afortunadamente me di cuenta de ese sesgo y no lo hice.  Empezó a hacer Sudokos del máximo nivel de dificultad, que yo no logro hacer ni a nivel mediano.

[iv] Mi anterior empleador tenía un “gender school” a la que enviaba por unas horas a los que cometían errores en el tratamiento de las mujeres.  El único resultado fue que después de “graduarse” tenían más  cuidado de que sus sesgos no se notaran.


Los mejores y peores países para la fuerza laboral femenina



La revista The Economist publica periódicamente un “índice del techo de cristal” para calificar algunos países en función de las condiciones favorables/desfavorables para la participación de las mujeres en la fuerza laboral.


El índice es un promedio ponderado de indicadores sobre algunos aspectos que se estima que pueden ser indicadores de esas condiciones.   Los pesos de cada indicador en índices de este tipo suelen ser determinados en base a validaciones estadísticas, pero la revista no indica cómo se han determinado en este caso y por los números parece ser fijados por expertos.

Afortunadamente el índice publicado es interactivo y el usuario puede manipular los pesos relativos y ver la posición relativa de los países en función de lo que él/ella considera los indicadores más relevantes.  Puede por ejemplo decidir que en su opinión el indicador de la participación de la mujer en la vida política o la proporción que aplica a escuelas de graduados en negocios (GMAT) no es tan relevante para sus propósitos y reducirle su peso relativo.  El índice será recalculado y los países cambiaran de posición relativa. Puede, por ejemplo, observar la posición relativa de de los países en cada uno de los indicadores, poniendo todos los demás en cero, o lo que es lo mismo, si solo fuera importante un indicador como quedarían los países. También se pueden manipular los pesos relativos para ver qué es lo que le confiere las ventajas a ciertos países.
   
Lamentablemente la versión publicada no incluye ningún país de América Latina.  Si incluye España. 

El lector puede entretenerse un rato y deducir que elementos habría que mejorar en un país para que mejoraran las condiciones para la vida laboral de la mujer …………… ¡de acuerdo a los supuestos del índice!